Мазур Шапиро Управление проектами

771

ГЛАВА 19

УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА

19.1. Формирование и развитие команды

19.1.1. Основные понятия

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

1)как сформировать команду проекта;

2)как организовать эффективную работу команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализа ции могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и столько же отдельных специалистов. У каждого из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от вы полняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкрет ные группы (категории) участников проекта, в состав которых вхо дят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая проект менеджером (в принятой на Западе терминологии) или руководителем проекта, а также другие участники — в зависимости от специфики проекта (см. гл. 2).

Следует отметить, что участники проекта — категория более ши рокая, чем команда проекта.

Команда проекта — одно из главных понятий УП [9, 12—14]. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над его осу ществлением и подчиненных руководителю проекта, основной эле мент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает ре ализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и/или предметно ориентированных групп специалис тов и составляют команду УП. Лидеры групп — это руководители, ко ординаторы усилий всех их членов, члены группы — непосредственные исполнители, которые имеют возможность концентрироваться на конк ретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды, создава емой для управления им, раскрывает организационная структура команды проекта. Существует два основных принципа формирова ния команды для УП.

1.Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) — создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы ре ализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика мо жет быть руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2.Для УП создается единая команда во главе с руководителем.

Вкоманду входят полномочные представители всех участников про екта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Система управления созданной командой проекта включает органи зационное планирование, кадровое обеспечение, а также функции конт роля и мотивации трудовых ресурсов для эффективного хода работ и за вершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует разные стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалифика ции кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. На рис. 19.1 при ведена структура системы управления командой проекта.

Сложность и комплексность задач по УП вызывает потребность в высокой технической компетентности участников, владении больши

Рис. 19.1. Структура системы управления командой проекта

ми объемами экономических, правовых, управленческих знаний, по этому создание профессиональной проектной команды — необходи мое условие эффективной работы.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязатель стве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1)технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;

2)навыки по решению проблем и принятию решений;

3)навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Команда обладает такими существенными признаками:

•внутренняя организация, которая состоит из органов управле ния, контроля и санкций;

774Глава 19. Управление командой проекта

•групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

•собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

•групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов ко манды с помощью общих целей и задач деятельности;

•стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

•закрепление определенных традиций.

Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, парамет ров, характерных для социальной группы.

19.1.2.Основные характеристики команды проекта

Основные характеристики команды:

9состав;

9структура;

9групповые процессы.

Состав — это совокупность характеристик членов команды, важ ных для анализа ее как единого целого (например, численность, воз растной, половой состав и т.д.).

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполня емых отдельными членами команды, а также с точки зрения межлич ностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, влас ти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давле ния, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

9систему групповых ожиданий;

9систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть своя система ожиданий. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, не соответствующее им — наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвя зей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определен ное положение в группе: по вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество. Это отражается на статусе каж дого члена. Статус реализуется через систему ролей, т.е. функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

19.1.3. Принципы формирования команды

Команда проекта является управленческой. Рассмотрим основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта.

1.Специфика проекта. Команда проекта организуется для его ре ализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта, одна из главных в образовании команды. Именно специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строитель ного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снаб женцев и т.д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты по областям соответству ющих знаний и т.п.

2.Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы; способы распределения власти; сплочен ность и связанность членов команды; характерные способы организа ции и протекания командного взаимодействия (координации, коммуни кации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

776Глава 19. Управление командой проекта

3.Особенности личного стиля взаимодействия руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основы ваются на понятии «тип лидера», которое толкуется как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений ли дера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его цен ность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Че ловека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессиона лизма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотно шения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер про екта должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на про фессионализме и компетентности.

19.1.4.Организационные аспекты формирования команды

При реализации проекта специфика управления командой заклю чается в том, что она не является, как правило, традиционной само стоятельной организацией. В гл. 6 рассмотрены организационные структуры УП. В данном разделе рассматриваются организационные аспекты в контексте принципов формирования команды проекта.

Соответствующая организационная форма должна быть индиви дуально подобрана под конкретный проект. При формировании ко манды могут возникнуть два варианта.

I. Проект реализуется в рамках предприятия (организации), например в случае реструктуризации, расширения или диверсифика ции его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:

1)работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение УП в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организаци онной схемы выполняет и свои обычные обязанности, при этом допол нительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту;

2)классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбира ется при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчерк нуто значение работы над проектом в организационной структуре пред приятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находит ся под патронажем непосредственно руководства предприятия, и руко водитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности;

3)смешанные формы, когда назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и привлекаются спе циализированные сотрудники, которые, однако, одновременно зани маются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентри роваться на его реализации и имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.

На практике и прежде всего на средних предприятиях преоблада ют смешанные формы.

II. Проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия), т.е. команда формируется преимущественно из представите лей различных организаций.

Далеко не всегда проекты реализуются в рамках отдельного пред приятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и пр. В таких случаях под кон

кретный проект создаются специфические структурные образования, как правило являющиеся адаптивными организационными структурами (см. гл. 6).

19.1.5. Эффективность команды проекта

Эффективную команду можно охарактеризовать общеприняты ми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть и специфические черты, присущие только команде. Раз личают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно психологического климата.

В профессиональном отношении эффективность — это прежде всего нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива

итворческий подход к решению задач. Высокая производительность

иориентированность на лучший вариант решения, активное и заинте ресованное обсуждение возникающих проблем дополняют характери стику команды, эффективной в профессиональном отношении.

Спозиций организационно психологического климата эффектив

ной можно назвать такую команду, в которой: 9 неформальная атмосфера; 9 задача хорошо понята и принимается;

9 ее члены прислушиваются друг к другу;

9 обсуждаются задачи, в которых участвуют все члены; 9 ее члены выражают как свои идеи, так и чувства;

9 конфликты и разногласия присутствуют, но относятся к идеям и

методам, а не к личностям; 9 группа осознает, что делает, решение основывается на согласии,

а не на голосовании большинства.

При таких условиях команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Модель процесса формирования команд представлена на рис. 19.2 и включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, инди видуальных характеристик, командных характеристик, командных

процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Непосредственный результат на выходе — реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные резуль таты, к которым могут быть отнесены командные изменения (напри мер, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою оче редь могут влиять на улучшение командной деятельности.

19.1.6.Методы формирования команды проекта

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1)целеполагающий (основанный на целях);

2)межличностный;

3)ролевой;

4)проблемно ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет чле нам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализа ции общих групповых целей проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межлично стных отношений в команде. Этот подход повышает эффективность деятельности членов команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внут рикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди чле нов команды относительно их ролей. Предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть скорректировано в результате изменения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее сплани рованных серий встреч с группой специалистов в рамках команды,