Мазур Шапиро Управление проектами

•подготавливает претензии (иски, требования) со стороны за казчика.

Менеджер по контролю за ходом проекта:

•производит разработку СРР (WBS), структуры организации проекта (OBS) и структуры разбиения затрат (CBS);

•согласовывает структуры, описанные в предыдущем пункте, с другими менеджерами, особенно с менеджером проекта;

•проверяет ход работ (на предмет соответствия плану);

•разрабатывает методы калькулирования процессов по видам работ;

•отслеживает и прогнозирует ход работ, согласовывая его с соот ветствующими руководителями;

•подготавливает еженедельные и ежемесячные справки, согла совывая их с менеджером проекта;

•осуществляет анализ рисков и предлагает определенные пре вентивные меры менеджеру проекта;

•анализирует показатели производительности труда и предлага ет соответствующие мероприятия менеджеру проекта (усиле ние или демобилизацию соответствующих команд);

•обеспечивает включение изменений в графики и соответству ющие виды деятельности по проекту;

•предлагает меры по сокращению общих сроков работ по проекту.

Менеджер по контролю за сроками

вфазе подготовки:

•осуществляет обзор контракта и подготавливает соображения по планированию проекта;

•устанавливает работы, являющиеся предметом СРР;

•проверяет соответствие элементов структуры разбиения затрат и СРР;

•подготавливает блок схемы работ, согласовывая их с соответ ствующими исполнителями;

•выбирает программное средство для планирования;

802Глава 19. Управление командой проекта

•назначает ресурсы, необходимые для каждой работы, в соот ветствии с оценками, полученными в результате торгов, и согла сует их с соответствующими участниками проектов;

•разрабатывает общий график реализации работ по проекту и со гласовывает его с менеджером проекта (до рассылки участни кам проекта);

•разрабатывает график собрания по запуску проекта;

•контролирует ход разработки детальных графиков (инжини ринга, технологический, закупок, субподрядных работ, строи тельства и т.д.);

•разрабатывает гистограммы, S кривые и другие документы, нужные для мониторинга проекта, и обеспечивает их согласова ние с менеджером проекта;

•разрабатывает процедуры контроля прогресса и собирает дан ные по затратам на выполнение работ;

•разрабатывает краткосрочные графики (недельно суточные, месячные и т.п.);

•действует как связующее звено между партнерами, субподряд чиками, строительными участками и другими участниками про екта с целью проверки соответствия их графиков общему графи ку и своевременно подготавливает соответствующие документы для согласования с менеджером проекта;

вфазе реализации:

•периодически (обычно еженедельно) собирает информацию по каждой работе и соответствующим затратам;

•периодически подготавливает и распределяет плановые до кументы менеджерам проектов;

•подготавливает раздел «Планирование» в доклады о ходе работ;

•через менеджера проекта контактирует с заказчиком по поводу графиков;

•анализирует потенциальные и реальные последствия задер жек/изменений в ходе работ, происходящих по вине заказчика, поставщиков и субподрядчиков;

•собирает и анализирует информацию и документы по исполне нию графиков;

•оптимизирует графики по согласованию с менеджером проекта и помогает ему в принятии решений по поводу оптимизации ис пользования ресурсов с точки зрения сроков и бюджета проекта;

•обращает внимание менеджера проекта на отклонения по срокам и предлагает решения по корректировке хода работ или графиков;

•постоянно сравнивает план проекта и ход его осуществления по срокам;

•участвует в подготовке раздела графика, относящегося к завер шению проекта, обращая особое внимание на технические, фи нансовые и контрактные аспекты.

Менеджер по контролю за затратами:

•контролирует распределение затрат по проекту, используя для этого компьютерную отчетность;

•подготавливает консолидированные сведения по доходам и рас ходам;

•подготавливает баланс проекта, анализ и прогноз потока дви жения денежных средств для менеджера проекта;

•анализирует совместно с менеджером проекта случаи отклоне ния от бюджета и определяет действия, необходимые для до стижения финансовых целей проекта;

•подготавливает и согласовывает с менеджером проекта платеж ные поручения;

•отслеживает счета до момента поступления оплаты;

•составляет и представляет на одобрение менеджеру проекта счета на оплату.

19.2.Организационная культура команды проекта

Организационная культура — интегральная характеристика ко манды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оцен ки результатов, типы управления [11].

Команда проекта выступает как единый организм и объект управ ленческой деятельности. Организационная культура — мощный стра тегический инструмент, позволяющий ориентировать команду проек та на общие цели и результаты.

В состав организационной культуры входят :

9осознание своего места в команде;

9ценности и нормы поведения;

9обычаи деловой практики;

9коммуникационная система и культура общения;

9критерии и правила распределения полномочий и ответственно сти, вопросы статуса и власти;

9правила неформальных отношений;

9сложившиеся в команде привычки и традиции;

9взаимоотношения между людьми;

9трудовая и деловая этика.

Тип управления — это характеристика того, как принимаются

(управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаги управления) управленческие решения. Типы управления должны соот ветствовать организационной культуре команды проекта и, следова тельно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласова ние между этими параметрами в организации.

Обычно выделяются следующие типы управления, которые пере числены ниже.

1.Тип управления, который характеризуется коллективистской управленческой формой, предполагающий единоличное принятие ре шений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при кото рой сотрудники организации — послушные исполнители, включен ные в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя.

2.Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии

сзаконами рынка и рынок является основным мерилом их эффектив ности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что

вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответству ющее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует

предпринимательской организационной культуре, в которой суще ствуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на по вышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответ ственности, объема выполняемой работы и соответствующим ростом уровня вознаграждения.

3.Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на под чиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на ис пользовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Такого типа форма управления характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием тех нологически дисциплинированных сотрудников, строго выполня ющих свои функции и приказы начальства.

4.Относительно новый тип управления характеризуется демократической управленческой формой. Он связан с использованием за кона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового зна ния), с другой — стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающей разно ориентированных, активных сотрудников, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти за коны должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение закон ных прав меньшинства.

5.В последнее время исследователи стали упоминать еще один но вый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления харак терна распределенность управленческих функций, которые могут

быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — ис пользование знаний в качестве главного рычага управления. Знания множества различных профессионалов, обладающих своими специ фическими представлениями, описывающими управляемую реаль ность, могут обеспечить эффективную управленческую деятельность.

Можно выделить также ролевой состав команды проекта.

Структура первичной группы в команде проекта. Первичные группы (ПГ) — объединения участников со сходными ожиданиями.

Лидер — самый влиятельный член ПГ, организующий ее дея тельность, направленную на достижение общих целей. Выразитель групповых интересов и оценочных мнений, блюститель норм, приня тых в ПГ.

Старейшина — наиболее авторитетный и независимый член группы. Его роль близка к роли лидера, но Старейшина может не про являть активности и ограничиваться лишь репликами.

Шут — юмористический лидер, выступает мишенью для шуток. Остряк — юмористический лидер, шутит по поводу ситуаций или

над другими.

Потребители — основная масса, используют продукцию других исполнителей. Поддерживают распределение позиционных ролей.

Последний — постоянно отстающий, слабый, неумелый, неквали фицированный. Для самозащиты может принять роль Шута.

Энтузиасты. Нередко глушат активность остальных. У новичков может появиться недооценка сложностей, у самих Энтузиастов — элементы самолюбования.

Самоопределяющиеся — люди с низкими личными нормами, не заботящиеся о впечатлении, производимом ими на окружающих. Ру ководствуются только собственными интересами и не считаются с чу жим мнением, нарушают нормы поведения или техники безопасности, чтобы обратить на себя внимание.

Дезорганизатор — авторитетный специалист или член команды проекта, имеет самостоятельную точку зрения и активно ее защищает, может посеять недоверие к руководителю.

19.3.Психологические аспекты управления персоналом

19.3.1.Основные психологические характеристики команды проекта

Сегодня все большее значение приобретает способность специали стов работать в команде, где тесно объединены две составляющие: ма териальная и духовная. Материальную составляющую представля ют люди, объединенные в команду, духовную — идеология и психо логия.

Идеология команды формируется из совокупности идей и взгля дов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции, на пример стремления к обогащению, служению обществу или опреде ленной идее и т.п.

Психология команды выражается в совокупности социально пси хологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и раз вития, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаимного удовлетворения потребностей. В процессе работы участни ки должны спланировать общую деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы со вместных действий. Это подразумевает формирование морально пси хологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидерства, понимания природы внутригруп повых конфликтов и т.п. Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума, проявляющиеся в индивидуально психологических характеристиках личности, которые совместно с со циально психологическими качествами определяют поведение чело века в организации.

К индивидуально-психологическим качествам личности относят ся: темперамент, умственные способности, воля, эмоциональность, характер, память, воображение и др.

Команда — это организация. Ей, как и всем организациям, прису щи такие черты, как разделение функций между сотрудниками, поря док подчиненности и т.д. Активность команды может развиваться од

новременно в нескольких направлениях, что требует специальных мер по сохранению целенаправленности групповых усилий в рамках по ставленной цели, воздействия на сознание членов команды для объ единения индивидуальной активности каждого в единое целое.

Социальная власть в команде реализуется через феномены лидер ства и руководства. Указанные феномены представляют собой прояв ление процесса влияния, но имеют разную природу.

Лидерство — это спонтанно возникающий в группе процесс пси хологического влияния одного члена группы на других. Лидера могут порождать не только личные качества, но и структура взаимоотноше ний в группе. Межличностные связи складываются и определяются в зависимости от целей группы, норм и ценностей, установленных в ней. На основе сложившихся норм и целей выдвигается лидер, олицетво ряющий предпочитаемые группой нормы и ценности, неотделимый от них, сплачивающий вокруг себя, своего видения задачи сподвижни ков, приверженцев и своим личным примером придающий своеобра зие данной группе. Установки лидера становятся эталоном для всех или большинства членов группы, за ним признается право вести за со бой, мобилизовывать на решение соответствующих задач, быть по следней инстанцией в оценке различных групповых ситуаций. Ли дер — это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние.

Руководство представляет другую форму реализации социальной власти. Руководство — это процесс управления, который осуществ ляется руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более ши рокой социальной общности, в которую входит данная группа.

Таким образом, руководство — это социальная характеристика процесса взаимодействия между руководителем и подчиненным, а ли дерство дает психологическую характеристику поведения отдельных членов группы. Однако руководитель и лидер решают близкие зада чи: они стимулируют группу, стремятся сориентировать ее на дости жение определенных целей, изыскивают возможности и средства для эффективного решения возникающих проблем.

Важным фактором психологического воздействия руководителя на группу является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его организаторского и мо тивационного потенциала (способности быть лидером организатором и лидером мотиватором), стиля руководства и т.п.

Важное качество руководителя — умение пользоваться разными стилями руководства и способность применять их в зависимости от характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, соци ально психологических особенностей сотрудников. Стиль руководства — это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных.

Выделяют три стиля руководства:

1)авторитарный;

2)демократический;

3)либеральный.

Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой цен трализации руководства, единоначалии в принятии решений, жест ком единоличном контроле за деятельностью подчиненных. Подчи ненным отводится роль исполнителей приказов руководителя, который указывает им на ближайшие цели деятельности, но не сооб щает о дальнейших планах и задачах группы. Среди методов руко водства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение льгот.

Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя и подчиненных, выражающемся в открытом взаимном обмене информацией, совместном принятии ре шений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Он всемерно по ощряет и стимулирует инициативу со стороны подчиненных, обща ется с ними доброжелательно и вежливо. Такой стиль характеризу ется низкой конфликтностью и быстрым разрешением возникших

конфликтов в связи с благоприятным психологическим климатом в группе.

Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руко водитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других. Стиль нерезультативен. Применение его возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому члену присущи самостоятельность и творческая индивидуаль ность, или при наличии в группе человека, осуществляющего фактиче ское руководство.

Рассмотренные стили руководства на практике редко присутству ют в чистом виде.

Необходимость оперативного принятия решения часто вынужда ет руководителя к применению авторитарного стиля. Решение слож ных проблем, нуждающихся в глубоком анализе, высокой компетент ности и профессионализме, заставляет использовать демократиче ский стиль, который способствует сотрудничеству всех членов группы в достижении общей цели.

Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные качества личности руководителя. Для успешной управленческой деятельности он должен обладать способностью к решению проблем, быть ориентированным на эффективность и качество результатов, быть энергичным, инициативным, ответственным, независимым и самоуве ренным, обладать стратегическим мышлением, способностью убеждать

иустанавливать связи, уметь вести переговоры.

19.3.2.Мотивация и стимулирование персонала

Система управления человеческими ресурсами не станет эффек тивно функционировать, если не будет разработана соответствующая модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индиви да и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация — это процесс стимулирования человека или группы людей с целью активизации их деятельности в организации. Совре менные теории мотивации базируются на данных психологических ис