Мазур Шапиро Управление проектами

уровень удовлетворенности клиентов, низкое число дефектов, высо кая скорость операций, низкие затраты) и достижения соответству ющих финансовых результатов.

На основе заявления о стратегии разрабатывается политика ком пании в области качества, в рамках которой высшее руководство в развернутом виде представляет свои взгляды о вкладе менеджмента качества в общий успех на рынке. Впоследствии политика в области качества будет включена в руководство по качеству либо будет сфор мулирована в виде отдельного документа, а руководство по качеству (РК) будет ссылаться на него.

На основе стратегии, сформулированной в заявлении и политике, компания определяет цели в области качества, которые также включа ются в состав документации СМК.

Высшее руководство и команда проекта определяют область дей ствия СМК, т.е. те направления деятельности компании, которые бу дут проходить сертификацию. Компании имеют право сертифициро вать не все направления своей деятельности, а лишь те, которые сочтут необходимыми. Область действия также отражается в РК.

2.2. Следующий этап в проектировании СМК — это моделирова ние бизнеса. Моделирование бизнеса подразумевает выполнение че тырех шагов:

1)идентификация бизнес процессов;

2)описание бизнес процессов;

3)проектирование сети бизнес процессов;

4)документирование бизнес процессов.

Идентификация бизнес-процессов означает определение перечня тех процессов, которые подлежат описанию (моделированию) в СМК. Этот перечень определяется с учетом положений стандарта ISO 9001:2000 и выбранной области действия СМК. При этом нуж но иметь в виду, что общее число бизнес процессов, обеспечивающих необходимое качество конечных результатов деятельности организа ции, может составлять несколько десятков. Однако не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. Поэтому первоочередное внимание должны быть уделено ключевым и критическим бизнес процессам.

17.5. Порядок подготовки предприятий и организаций к сертификации... 723

Ключевые бизнес процессы оказывают наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процес сы могут быть определены в зависимости от их влияния на удовлетво ренность потребителей, акционерную стоимость организации, увели чение продаж продукции, расширение рынка ее реализации, умень шение издержек и др.

Критические бизнес процессы — это процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к выполнению которых могут представлять фактическую или потенциальную опас ность для обеспечения качества и, следовательно, результатов бизнеса. Эти процессы подлежат незамедлительной коррекции и улучшениям.

За определением перечня следует описание бизнес процессов. Ре комендуется, чтобы в описание каждого бизнес процесса были вклю чены следующие элементы:

•полное наименование процесса;

•код процесса;

•определение (сущность, основное содержание процесса);

•цель (необходимый или желательный результат процесса);

•владелец (отвечает за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса);

•руководитель (отвечает за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированных результатов);

•нормативы (нормы, в соответствии с которыми осуществляется процесс);

•входы процесса;

•выходы процесса;

•ресурсы для выполнения процесса;

•процессы поставщиков (источники входов);

•процессы потребителей (пользователи выходов);

•измеряемые параметры процесса;

•показатели результативности процесса (степень соответствия реальных значений показателей запланированным);

•показатели эффективности процесса (связь между достигнуты ми результатами и использованными ресурсами).

Проектирование сети бизнес процессов означает установление вза имосвязей между ними. Для решения этой задачи целесообразно иден тифицированные бизнес процессы представить в форме логически вза имоувязанной графической сети. Ее построение лучше поручать специально образованной аналитической группе, возглавляемой одним из членов высшего руководства организации. Для проектирования сети процессов используется несколько графических методов и специализи рованное программное обеспечение (ПО), предназначенное для их реа лизации. Наиболее часто применяются такие инструменты, как блок схемы (с использованием ПО — MS Visio), IDEF0 диаграммы (BPWin 4.0, MS Visio), ARIS диаграммы (ARIS Toolset).

Все бизнес процессы, подпадающие под действие СМК, подле жат документированию. Целесообразно осуществлять документиро вание бизнес процессов и организационной структуры компании та ким образом, чтобы они оказались в едином документе, например в положении об организации деятельности. Удобной в этом плане при знана матрица «функции — процессы» (см. табл. 17.7), в которой функции подразделений приведены в соответствие с бизнес процес сами:

Таблица 17.9

Пример матрицы «функции — процессы»

17.5. Порядок подготовки предприятий и организаций к сертификации... 725

Применение этой матрицы позволяет выявить взаимосвязи между процессами и функциями, а также осуществлять эффективные ком муникации между функциональными подразделениями, участвующи ми в выполнении бизнес процессов.

2.3. Следующий шаг — обучение межфункциональных команд развития процессов. Для того чтобы осуществлялось реальное совер шенствование бизнеса, требуется вовлечение в эту работу каждого со трудника организации. При этом сотрудники, участвующие в работе по совершенствованию деятельности, должны быть обучены. Как правило, программа первоначального обучения включает следующие основные темы:

• основы (основные принципы) менеджмента качества (см.

п. 17.1);

•простые методы менеджмента качества (см. п. 17.2);

•статистическое управление процессом (применение контроль ных карт) (см. п. 17.2);

•работа в межфункциональных командах;

•роль СМК в реализации стратегии бизнеса компании.

В дальнейшем программа обучения сотрудников расширяется в за висимости от потребностей конкретной компании.

2.4. Обученные межфункциональные команды проводят анализ бизнес процессов «как есть». Для проведения такого анализа исполь зуются модели бизнес процессов, которые были созданы на этапе мо делирования бизнеса. Существенное обстоятельство заключается в том, что модели бизнес процессов — это лишь представления менед жеров компании о том, как функционирует процесс. Но эти представ ления часто отличаются от того, как процессы выполняются в реаль ной жизни. Установление таких несоответствий между воображаемой и подлинной реальностью составляет основную задачу проведения анализа бизнес процессов «как есть».

Кроме того, при проведении такого анализа выявляются и фик сируются источники явных потерь при выполнении бизнес процес сов. Для практического решения этой задачи рекомендуется исполь

17.5. Порядок подготовки предприятий и организаций к сертификации... 727

Руководство по качеству

Документированные

процедуры/

методологические

инструкции

Рабочие и контрольные инструкции

Нормативная документация и техническая литература

Рис. 17.27. Иерархическая схема документации СМК

•интенсивные внутриорганизационные коммуникации относи тельно внедрения и начала функционирования СМК в органи зации;

•сбор первоначальной информации относительно условий и па раметров функционирования СМК и фиксация этой информа ции в записях по качеству;

•внесение в СМК изменений по результатам выявленных недо статков и несоответствий.

В результате реализации этого этапа СМК начинает адекватно от ражать действительно протекающие в компании процессы, т.е. стано вится действующей.

4. После того как СМК внедрена, начинается этап применения. На этом этапе должно начаться реальное совершенствование дея тельности компании в соответствии со стратегией, показанной на рис. 17.1. Для решения этой задачи на практике на основе информа ции, собранной на этапах проектирования и внедрения СМК, форму лируются первые проекты по совершенствованию бизнес процессов и формируются соответствующие межфункциональные команды. По результатам выполнения этих проектов межфункциональными ко

мандами собирается и фиксируется в записях по качеству информация о функционировании СМК и достигнутых бизнес результатах. Биз нес результаты должны выражаться в приросте значений показате лей, важных для реализации стратегии бизнеса компании.

На этом этапе также проводятся внутренние аудиты и анализ функционирования СМК со стороны высшего руководства.

5. После того как СМК внедрена и начала применяться, руковод ство компании подает в избранный сертифицирующий орган заявку на проведение аудита на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. Заключается соответствующий договор.

Вначале сертифицирующий орган проводит предварительный (ка меральный) аудит. Сертифицируемая компания представляет ком плект документации СМК в сертифицирующий орган. Аудиторы проверяют документацию и составляют отчет. Если замечаний к пред ставленной документации СМК немного и они не носят принципиаль ного характера, сертифицируемой компании предлагается устранить замечания и пройти сертификационный аудит. Если замечаний к представленной документации много или они носят принципиальный характер, сертифицируемой компании предлагается пройти дополни тельный предсертификационный аудит непосредственно на предприя тии, по результатам которого устранить замечания и уже затем выхо дить на сертификационный аудит.

На основе предварительного аудита документации СМК состав ляется план проведения аудита непосредственно на сертифицируемом предприятии. В соответствии с этим планом аудиторы прибывают на сертифицируемое предприятие и получают разъяснения и дополни тельные письменные свидетельства о функционировании СМК со стороны высшего руководства компании, представителя высшего ру ководства по качеству, руководителей функциональных подразделе ний, владельцев бизнес процессов, руководителя отдела менеджмен та качества, внутренних аудиторов и других (в том числе рядовых) сотрудников компании. По результатам этой работы аудиторы выно сят свое решение о возможности сертификации данной компании на соответствие требованиям ISO 9001:2000.

Как правило, сертифицирующий орган по результатам своей рабо ты составляет замечания и дает время для их устранения (до трех ме сяцев). Если сертифицирующий орган имеет большое количество су щественных замечаний, то в выдаче сертификата он отказывает; сертифицируемой компании предлагается пройти повторный аудит после их устранения. После устранения вынесенных замечаний серти фицирующий орган принимает решение о выдаче сертификата.

В дальнейшем сертифицирующий орган проводит наблюдательные аудиты.

17.6.Совершенствование деятельности и СМК

С получения сертификата на соответствие СМК требованиям меж дународного стандарта ISO 9001:2000 совершенствование деятельно сти по созданию СМК только начинается. Следует всегда помнить, что основная цель создания и внедрения СМК состоит в реальных улучше ниях на постоянной непрерывной основе. Эти улучшения в конечном итоге должны найти отражение в приросте важнейших для успеха биз неса показателей, в том числе финансовых.

Вэтом плане стоит отметить, что обсуждавшиеся методы (см.

п.17.2) — это лишь те методы, с освоения которых начинают компа нии, решившие стать на путь конкуренции за счет менеджмента каче ства. Их применение позволяет существенно улучшить работу. Ком пании, которые работают на мировом уровне совершенства, приме няют более разнообразные и мощные методы менеджмента качества. Для дальнейшего ознакомления с этим вопросом рекомендуется обра титься к литературе о таких подходах в менеджменте качества, как «кайдзен», «бережливое производство», «шесть сигм», «бережливое производство + шесть сигм». Выбор оптимальных подходов к совер шенствованию деятельности — это всегда прерогатива высшего ру ководства, которое принимает соответствующие решения на основе анализа ситуации в отрасли, в компании, действий конкурентов и т.п. (см. литературу в конце главы).

Все реализуемые инициативы по совершенствованию деятельно сти должны находить отражение в документации СМК. Как правило, действия по развитию СМК включают работу по повышению уровня зрелости бизнес процессов. Существует следующая классификация процессов по уровню их зрелости — от уровня 6 (самый низкий уро вень) до уровня 1 (самый высокий) (см. также гл. 1):

•уровень 6 — «неизвестный»: процесс работает, но формально не определен;

•уровень 5 — «понятный»: технологическая схема понятна и ра ботает согласно предписаниям документации;

•уровень 4 — «результативный»: процесс систематически из меряется на предмет достижения целей, началось совершен ствование процесса, выполняются требования конечного потре бителя;

•уровень 3 — «эффективный»: процесс упрощен, цели процес сов достигаются с меньшими затратами;

•уровень 2 — «бездефектный»: процесс обеспечивает низкое число дефектов при низких затратах;

•уровень 1 — «процесс мирового класса»: процесс лучший в сво ем классе и продолжает улучшаться.

Компании, которые принимают решение о создании СМК, как правило, имеют процессы шестого — пятого уровней зрелости. Более высокие уровни зрелости доступны только в том случае, если СМК непрерывно развивается.

Однако повышением уровня зрелости бизнес процессов работа по совершенствованию деятельности и СМК не исчерпывается. Успеш ные компании, как правило, расширяют область действия СМК на новые направления развития производства, процессы и процедуры.

Резюме

Качество — один из основных управляемых параметров проекта наряду с временем, стоимостью, ресурсами. Задача обеспечения каче ства на должном уровне является сквозной на всем протяжении жиз ненного цикла проекта.