Мазур Шапиро Управление проектами

Примечание. Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и слож ностью проекта.

Рис. 2.7. Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализа ции и вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

•ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использо вания результатов выполнения проекта;

•перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

•достижение заданных результатов;

•прекращение финансирования;

•начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

•вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликви дации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проек та должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом и кон кретными условиями выполнения проекта (рис. 2.8 и 2.9). На практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы оно выявляло некоторые важные контрольные точки (вехи), во вре мя прохождения которых просматривается дополнительная информа ция и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно к очень крупным проектам, например строитель ству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций – участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во време ни и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временно´й последо вательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, рабо тающих над проектом.

Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта примени тельно к действующим в Российской Федерации нормативным доку ментам приведено в табл. 2.61.

1 Содержание фаз проектного цикла примерное и может быть изменено в соответ ствии с условиями конкретного региона и отрасли. Так, в Москве действует Положение о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в Москве, ут вержденное Правительством Москвы в 1999 г.

2.8. Структуризация проектов

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, что бы проектом можно было управлять.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую не обходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной це лью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемле мой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Подробно вопросы структуризации рассмотрены в гл. 13.

2.9.Функции и подсистемы управления проектами

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работни ки на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции УП включают: планирование (см. гл. 13), контроль проекта (см. гл. 14), анализ (см. гл. 9, 10), принятие решений (см. гл. 14), составление и сопровождение бюджета проекта (см. гл. 15), организацию осуществления (см. гл. 5), мониторинг (см. гл. 14), оценку (см. гл. 10), отчетность (см. гл. 15), экспертизу, проверку и приемку (см. гл. 5), бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы УП формируются в зависимости от структуры пред метных областей и управляемых элементов проекта, относительно са мостоятельных в его рамках. Предметные области и управляемые эле менты в самом общем виде включают сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы (см. гл. 13—20), закупки и поставки ресурсов и услуг (см. гл. 18), ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту (см. гл. 14), риски проекта (см. гл. 20), информацию и

планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ (см. гл. 11) и др.

2.11.Организационные структуры управления проектами

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на его успех.

Схема возможных вариантов организации строительства приведе на на рис. 2.10. Альтернативными традиционной генподрядной орга низации строительства являются три схемы:

1)схема прямого подряда, устраняющая институт генеральных подрядчиков – заказчик застройщик (заказчик) заключает все дого воры по проекту, включая договор на ПИР/инжиниринг и на эксплу атацию объекта, напрямую с исполнителями;

2)схема проектного управления, предполагающая реализацию проекта через так называемую управляющую компанию;

3)девелоперская схема, отличие которой от схемы проектного уп равления состоит в том, что она основана на полной ответственности компании девелопера за результаты проекта.

Целесообразность применения каждой из указанных схем обо сновывается специальным организационным проектом/бизнес планом.

Переход к рыночным условиям хозяйствования заставил транс формироваться практически всех участников строительства, так как потребовалась гибкость, которой прежние организационно структур ные формы были лишены. Сформировались организационные струк туры, ранее в российской практике не применявшиеся.

Выделяют следующие принципиальные организационные формы,

детально рассмотренные в гл. 6:

• функциональную структуру, предполагающую использова ние существующей иерархической структуры организации. Ме неджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

•дивизиональную форму организации управления (разновид ность функциональной структуры, сформированная по регио нальному, продуктовому или технологическому признакам);

•проектную структуру. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерар хической структуры организации;

•матричную структуру. Промежуточная форма, объединя ющая преимущества проектной и функциональной структур уп равления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации:

1)cлабая матрица, когда координатор проекта отвечает за ко ординацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;

2)cбалансированная матрица, когда менеджер проекта коорди нирует все работы и разделяет ответственность за дости жение цели с руководителями функциональных подразде лений;

3)жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает макси

мальными полномочиями, но и несет полную ответствен ность за выполнение задач проекта.

Прочие организационные формы УП, зависящие от условий реа лизации проекта, детально рассмотрены в гл. 6.

2.12. Участники проектов

Участники проекта – основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла (рис. 2.11).

В зависимости от типа проекта (см. п. 2.2) в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проек те и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации в зависимости от выполняемых ими функций принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта.