Мазур Шапиро Управление проектами

Заказчик

Организационная

структура

проекта

Организационная структура

подрядных организаций Организационные структуры

подрядных организаций

Рис. 6.10. Сложные организационные структуры

Вслучае участия в проекте более двух организаций, имеющих различные значи мые функции, возможно реализовать так называемые сложные организационные структуры УП. Существуют три принципиальные разновидности таких структур. УП реализует: 1) заказчик; 2) генеральный подрядчик; 3) специализированная уп равляющая фирма.

Врамках схемы «управление – функция заказчика» заказчик может организо вывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формиру ется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются им и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы дру гих организаций привлекаются временно.

Врамках схемы «управление – функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой конт роль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик

212 Глава 6. Организационные структуры управления проектами

самостоятельно формирует организационную структуру УП, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по УП, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.

В рамках схемы «управление – функция управляющей фирмы» заказчик поруча ет функции по управлению проектом фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Фирма оставляет за собой самые важные функции управле ния проектом, разрабатывает организационную структуру и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их подрядным организа циям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма пе редает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответ ственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по УП, но доминацией в этой системе обладает управляющая фирма.

Принципы классификации организационных структур в зави симости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур для УП можно представить в виде континуума, границы ко торого обозначают возможные решения по разделению труда – вер тикальное (функционально административное) разделение труда и горизонтальное (проектно целевое) (рис. 6.11). При этом следует ого вориться, что в данном случае понимается под вертикальным разделе нием труда. Здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение орга низации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управлен ческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимает ся структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Классическим вариантом реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам является функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организа ционной структуры представлен на рис. 6.12. Ее общие преимущества и недостатки представлены в табл. 6.1.

Команды

Посредники

Рис. 6.11. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда

Таблица 6.1

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

214Глава 6. Организационные структуры управления проектами

Врамках функциональных организационных структур могут иног да использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные мо менты, указанные в табл. 6.1.

Наиболее часто применяемыми механизмами горизонтальной ин теграции функциональных структур являются посредники и команды.

Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером по средника может служить специалист по компьютерной технике. При мером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в голов ном офисе всей компании, что изображено на рис. 6.13.

Рис. 6.12. Функциональная структура управления

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют по требность в координации, тогда вместо посредников организуются

команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функцио нальными связями и действуют как самостоятельные организацион ные единицы. Команды могут создаваться как для решения времен ных задач, так и на постоянной основе.

Президент компании

Рис. 6.13. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников (представителей проектов)

На рис. 6.14 показаны две команды внутри существующей функ циональной структуры. Сплошные линии соединяют членов этих ко манд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу.

Подробно вопросы формирования команд УП рассмотрены в гл. 19.

Матричные организационные структуры. При всей своей по лезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной приме

Рис. 6.15. Матричная организационная структура инвестиционно строительной компании

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руко водитель проекта имеет большие права и полномочия, в проекты при влекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект менеджер) функционирует на постоянной основе и обычно имеет свой собственный штат.

Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рис. 6.16. Руково дитель проекта 1 (РМ1) подчиняется руководителю программы, кото рый руководит также и другими проектами.

На проект 1 назначено три человека из отдела производства, пол торы ставки из отдела маркетинга, полставки из отдела финансов, че тыре человека из научно технического отдела и полставки из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразде лениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности в них. Следует подчеркнуть, что руково дитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функ

218 Глава 6. Организационные структуры управления проектами

Рис. 6.16. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры

циональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из того что в проекте задействовано больше всего специа листов из производственного и научно технического отделов, можно сделать вывод: проект 1 представляет собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса; проект 2 может быть разра боткой нового продукта или исследованием рынка; проект 3 – касать ся внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Все виды матричных организационных структур имеют свои пре имущества и недостатки, приведенные в табл. 6.2.

Матричные организационные структуры эффективны для дости жения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географи ческой и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в том случае, когда необходимо управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Проектно-целевая структура возникает в том случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении опреде ленного проекта (или программы как совокупности проектов), дости жении определенной цели. При этом все другие структурные образо вания либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.), что изображено на рис. 6.17. Проектные структуры обычно имеют чет кую границу с «материнской» организаций и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне либо функционируют автономно от струк тур участников проекта.

220 Глава 6. Организационные структуры управления проектами

Рис. 6.17. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений

По сути, представленная на рис. 6.17 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функ циональных структур, которые отличаются от обычных тем, что прин ципиальное значение имеет достижение целей проекта, горизонталь ная интеграция, а также тем, что эти структуры временны.

Преимущества и недостатки проектно целевых организационных структур представлены в табл. 6.3.

Таблица 6.3

Преимущества и недостатки проектно целевых организационных структур