Мазур Шапиро Управление проектами

Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные харак теристики такого использования представлены в табл. 6.4.

Дивизиональные структуры. К проектно целевым можно от нести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка или дифференцируют свою внут

Маркетинг Кадры

Финансы Отдел снабжения

Рис. 6.20. Смешанная проектно функциональная организационная структура

Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объеди ненных в команду. По мере «созревания» проекта в его организацион ную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся остающиеся незадействован ными подразделения и отдельные работники.

Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта, которое представляет со бой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции, очень час то оно предполагает функциональную структуру. Например, если ре зультатом проекта является не создание одного единственного объек та, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг, хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации. Тем не менее в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты со здания и освоения новых образцов товаров.

226 Глава 6. Организационные структуры управления проектами

6.4.Организационная структура проекта и его внешнее окружение

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания про екта на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем подвижнее и динамичнее внеш нее окружение проекта, тем гибче и адаптивнее должна быть его орга низационная структура, чем стабильней внешняя среда, тем эффек тивнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е. от количества и детальности существующих правил и процедур выпол нения работ и организационного поведения, а также от того, в какой степени сотрудники придерживаются этого документированного по рядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуриза ции». В принципе может существовать функциональная иерархи ческая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Тем не менее различные организационные структуры в содер жательном аспекте (они представлены выше в п. 6.3) тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином континууме «механистические — органистические» (рис. 6.21).

Сравнительные характеристики организационных структур с точ ки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий их эффективной применимости приведены в табл. 6.5.

Представленное выше разнообразие организационных структур требует внимания при их анализе и выборе наиболее адекватной из них для каждого конкретного проекта, чему и посвящен следующий параграф.

6.4. Организационная структура проекта и его внешнее окружение 227

Органистические структуры

Матрицы

сбалансированные

Матрицы слабые

Матрицы сильные

Посредники Команды

Механистические структуры

Рис. 6.21. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности

Таблица 6.5

Сравнение органистических и механистических организационных структур

228 Глава 6. Организационные структуры управления проектами

6.5. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

В связи с тем что выбор и разработка организационной структуры УП является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее существует общая сово купность проблем, успешное разрешение которых приводит к созда нию эффективной организационной структуры проекта.

Это прежде всего принципиальный выбор структуры в соответ ствии с изложенными в п. 6.1 принципами. Указанные три принципа взаимосвязаны и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структу

ры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

Обобщенно связь между видами организационных структур по со держанию и по уровню структуризации показана на рис. 6.22.

Органистические структуры

Механистические структуры

Рис. 6.22. Организационные структуры в двумерном пространстве «направления интеграции — уровень структуризации»

Кроме того, существует общая зависимость выбираемой организа ционной структуры по содержанию и уровню структуризации от сис темы взаимоотношений участников проекта, выражаемой в схеме организационной структуры (см. п. 6.3). Такая зависимость пред ставлена в табл. 6.6. С помощью условных обозначений показано, ка кую организационную структуру целесообразно применять при той