Мазур Шапиро Управление проектами

6.1. Общие принципы построения организационных структур... 201

Организационные схемы взаимодействия участников проекта

Субподрядные организации

Рис. 6.1. Традиционная схема взаимодействия участников проекта

Традиционная схема взаимодействия участников проекта сложилась еще в советс кий период, когда единственным инвестором и заказчиком в экономике было госу дарство. Характерная черта этой схемы состоит в том, что функции УП «разорва ны» между заказчиком и генеральным подрядчиком. Данная схема хорошо работает в том случае, когда целью проекта является только строительство, но ког да в качестве объекта управления берется весь инвестиционный проект, то возни кают существенные проблемы. Сегодня эта схема используется в международных проектах, но только в случаях, когда в качестве инвесторов не выступает партнер из дальнего зарубежья, поскольку инвесторам из развитых зарубежных стран такой подход не импонирует.

6.1. Общие принципы построения организационных структур... 203

Заказчик

Договор «под ключ»

Инвестиционно строительная компания

Зависимые и дочерние инжиниринговые, строительные и прочие организации

Рис. 6.3. Целостная схема «под ключ» взаимодействия участников проекта

Целостная схема «под ключ» возникает в том случае, когда строительная компания (генеральный подрядчик) становится инвестиционно строительной. Цели инвес тиционно строительных компаний не сводятся исключительно к строительной дея тельности, но захватывают также и получение прибыли от использования объекта. Целостная схема «под ключ» означает, что компания занимается как управлением инвестиционным проектом, так и выполнением всего перечня работ по проекту. Естественно, такие громоздкие структуры сильно проигрывают более мобильным и более специализированным. Целостная схема «под ключ» активно использова лась большими инвестиционно строительными компаниями, сложившимися на базе крупных советских предприятий и министерств. В настоящее время эти ком пании уже стараются разделять управление и выполнение работ. За рубежом такой подход сложился уже давно. Но тем не менее в некоторых международных проек тах эта схема используется.

204 Глава 6. Организационные структуры управления проектами

комплектовочные организации организации

Рис. 6.4. Модифицированная схема «под ключ» взаимодействия участников проекта

В модифицированной схеме «под ключ» намечается выделение управляющей ком пании, но пока еще в рамках крупного холдинга, объединяющего как управляющую компанию, так и производственно строительные, производственно комплектовоч ные, инжинирингово проектные предприятия. «Облегчение» структуры происхо дит за счет выделения за рамки холдинга непосредственных производственных мощностей, которые привлекаются на основе субподряда. В рамках модифициро ванной схемы «под ключ» уже возможно системное применение методологии УП, но еще существуют резервы повышения специализации и эффективности управ ленческой деятельности. В настоящее время эта схема часто применяется даже в случаях западных инвестиций, так как она позволяет применить западные стандар ты УП.

Рис. 6.6. Выделенная организационная структура

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ре сурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру УП, каким либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осу ществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, то возможны вари анты выделенной (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (степень «выделенности», естественно, может быть разная), а если пред приятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то здесь тре буется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант называется управление по проектам.

Такая выделенная организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые временно выде ляются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень выделенности может быть разной – от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразде ления внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «мате ринской» структуры.

208 Глава 6. Организационные структуры управления проектами

Организационная

структура

проекта

Организационная структура «материнской» организации

Рис. 6.7. Управление по проектам

В данном случае выделенная организационная структура управления проектом мо жет превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам. Для организаций, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно.

Организационная структура организации

Рис. 6.8. Всеобщее управление проектами

При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» органи зации составляют единое целое и управляется общей системой управления. Грани цы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размы ты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. В случае если деятельность «ма теринской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проек тами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами.

Описанные выше три типа организационных структур (выделенная, управле ние по проектам и всеобщее УП) применяются в следующих случаях:

•генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая бе рет на себя функции по управлению им и выполняет все либо основную часть работ по его реализации;

•заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна органи зация (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одни ми структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации. Например, в проекте создания новой продукции заказчи ком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком – отделе ние производства и проектирования, а инвестором – отделение развития или предприятие в целом).

210 Глава 6. Организационные структуры управления проектами

Рис. 6.9. Двойственная (dual) организационная структура

В случае если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управле ния им организации, возникает так называемая двойственная организационная структура УП. Она характерна тем, что позволяет реализовать равноценное уча стие в системе управления двух организаций — участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по УП, в котором представлены обе организации, в их равноценном участии в органах управления специально уч режденного для реализации проекта юридического лица (общее собрание акционе ров, совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта – по одному от каждой организации, имеющих пол номочия по совместному принятию решений.

Двойственная организационная структура применима в следующих случаях:

•заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют равное значение в про цессах принятия решения в системе УП либо выполняют работы одинако вой важности;

•существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинако во заинтересованных в его результатах и принимающих активное участие в его реализации.