Мазур Шапиро Управление проектами

ются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управ ления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

•высокой стоимостью (порядка 1 млрд долл. и более);

•капиталоемкостью. Потребность в финансовых средствах в та ких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционер ных, смешанных) форм финансирования, обычно силами кон сорциума фирм;

•трудоемкостью (2 млн человекочасов на проектирование, 15— 20 млн человекочасов на строительство);

•длительностью реализации: до пяти — семи и более лет;

•необходимостью участия других стран;

•отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополни тельными затратами на инфраструктуру;

•влиянием на социальную и экономическую среду региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов – про екты, выполняемые в топливно энергетическом комплексе, в частно сти в нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопрово дов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными района ми, сооружались очередями («нитками») в течение двух трех лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем пять — семь лет, а стоимость – более 10—15 млрд руб.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, органи зационных или ресурсных задач, решение которых предполагает не тривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Есте ственно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого либо из перечисленных видов сложности (например, использование нетрадиционных техно логий строительства, значительное число участников проекта, слож ные схемы финансирования и др.). Все это суть проявления сложно сти проектов (рис. 2.4).

2.3. Цель и стратегия проекта

Отличают генеральную цель (миссию) проекта от целей первого и последующих уровней, а также подцелей/задач, действий и результа тов (рис. 2.5).

Миссия – это генеральная цель проекта, четко выраженная при чина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечи вает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия – это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимуще ственных технологий.

Стратегия проекта – центральное звено в выработке направле ний действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:

1)стратегический анализ;

2)разработку и выбор стратегии;

3)реализацию стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внут ренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угро зы, либо возможности для реализации проекта (так называемый SWOT анализ [4]).

К числу факторов внешней среды относят:

9 технологические (уровень существующих, наличие новых тех нологий);

9ресурсообеспеченность (наличие, доступ);

9экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

9ограничения государственного сектора (лицензирование, зако нотворчество);

9социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, воз раст);

9политические (внешняя, внутренняя, экономическая политика);

9 экологические (уровень загрязнения, мероприятия по охране окружающей среды);

9конкуренты (количество, возможности).

Внутренняя среда включает:

9целевые рынки (нишу, в которой работает фирма, круг ее потре бителей);

9маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);

9сбыт (объем продаж, скидки);

9каналы распределения (как, через кого осуществляется про дажа);

9производство (оборудование, технологии, площади);

9персонал (квалификацию, численность, мотивацию, корпора тивную культуру);

9снабжение (поставщиков, условия и системы поставки);

9исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

9финансы (структуру капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);

9номенклатуру продукции (степень диверсификации);

9стратегию, которая разрабатывается исходя из миссии, целей организации на основе результатов SWOT анализа.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех органи зационных уровнях. Различают:

•корпоративную стратегию (общее направление развития, т.е. стратегию роста, сохранения или сокращения);

•деловую стратегию (стратегию конкуренции конкретного това ра на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким обра зом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Оче видно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития органи зации. При разработке деловой стратегии используют три ос новных подхода [4]:

1)лидерство в издержках,

2)дифференциацию (уникальность по какому либо направле нию),

3)концентрацию на определенных направлениях (группе покупа

телей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);

• функциональную стратегию (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

9 географическое месторасположение, в котором будет действо вать проект;

9выбор корпоративной стратегии;

9выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требу емого для достижения данной цели;

9установку основного соотношения «продукт – рынок» для раз работки концепции маркетинга;

9функциональное назначение и область применения планиру емой к выпуску продукции;

9выбор оптимальной группы клиентов;

9основные качества продукции, способствующие успеху, с уче том фактических или потенциальных конкурентов;

9использование средств для обеспечения усиления положения на рынке – либо объединение усилий с другими компаниями, либо осключительно собственные средства.

Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необхо димость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре, поэтому часто требуется создать специ альные координационные механизмы в дополнение к имеющейся структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенный элемент стратегии – фактор так называемой орга низационной культуры, включающий (см. также гл. 19):

9ви´дение (философию) организации;

9господствующие ценности;

2.6. Окружение проектов

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

•проект возникает, существует и развивается в определенном ок ружении, называемом внешней средой;

•состав проекта не остается неизменным в процессе его реализа ции и развития; могут появляться новые элементы (объекты), удаляться старые;

•проект, как и всякая система, может быть разделен на элемен ты, при этом между выделяемыми элементами должны опреде

ляться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и раз вивается проект, на «проект» и «внешнюю среду» в определенной сте пени условно. Причины этого таковы.

1.Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов может менять свое местоположение, переходя в состав про екта из внешней среды и обратно.

2.Ряд элементов проекта может использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером могут служить специалисты, одно временно работающие как над реализацией конкретного проекта, так

инад решением некоторых других проблем, в частности над выполне нием какого то другого проекта.

Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на рис. 2.6.

Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.

В практике бизнес планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

1) политический, а именно отношение федеральных и местных властей к проекту;

2)территориальный, включающий изучение конкурентных пред ложений на рынке аналогичной продукции;

3)экологический, связанный с необходимостью обеспечения эко логической безопасности проекта.

2.7.Проектный цикл

Промежуток времени между моментом появления проекта и мо ментом его ликвидации называется проектным циклом (его называ ют также жизненным циклом проекта).

Жизненный цикл проекта – исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответству ющих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, не обходимых для его выполнения, проходит в своем развитии опреде