Кто кого использует, или Приложение царственности к работе руководителя

Только когда вы научи­тесь быть настоящим Королем, вы поймете и почувствуете, что зна­чит быть настоящим Руководителем. Любая фирма, каждый отдел — это государство в ми­ниатюре, и вопрос о власти в этом государстве всегда решается очень конкретно: где-то руководитель — уве­ренный Король среди уважаемых подданных (сотрудни­ков), а в соседнем отделе Шеф — реально Слуга, помыкаемый окружающими его Королями (сотрудниками).

Дело в том, что сотрудникам правда удобнее, если руково­дитель будет обслуживать их: действительно, позвал ру­ководителя — он к тебе подошел!

• Вежливо, конечно, надо звать: «Шеф, вы нам нужны, без вас — никак!» — он и подбежит: обязательно! А если не подбежит, надо сделать ему замечание: «Мы вас уже заждались!»

Что-то неясно — вот еще, думать самому! Вместо этого можно озадачить руководителя, он разберется и вам все разъяснит. Плохо разъяснит — сам виноват, в следую­щий раз будет больше стараться.

• «Как вы мне сказали — так я и сделал!»

А если у меня вообще ничего не получается — так это вообще лафа, надо просто сообщить шефу, он умный, вот пусть и думает, как мне мою проблему решить...

• Диктат снизу — ситуация не менее редкая и не менее труд­ная, чем диктат сверху.

Можно предположить, что, даже если это в целом не про вас, если у вас на фирме бывают только редкие моменты диктата снизу, все равно вас это устраивает мало. Тог­да — что делать? Как начать эту ситуацию изменять?

Для начала — сознательно встаньте в третью позицию восприятия и со стороны, как незаинтересованный наблю­датель, просмотрите, кто кем как реально руководит. Схе­ма: «Сигнал — действие!»

• Дома вы увидите, как дети управляют родителями. «Мам, у меня ничего не получается! Мам, ну где ты?!» — и мама бе­жит. Мама управляема. Мамино же: «Уберите потом за со­бой!» — отклика не вызывает... Дети неуправляемы. Хоро­шо, понятно.

Вначале сотрудники будут от неожиданности сопротив­ляться: «Как это? Мне что, самому думать, делать и ре­шать?» — но при последовательной политике результа­ты появятся. Народ, то есть сотрудников, к работе нужно просто приучать.

Если вы помните, что в каждой шутке есть доля шутки, а остальное — правда, то ваш главный лозунг:

Лучший руководительтот, кто сам ничего не делает.

Естественно: потому что его задача организовать на вы­полнение работы — сотрудников.

Вертикаль власти

— После того как я зашел в комнату спец­связи, — связистов за халатность надо пре­дать суду, они остави­ли ключ в двери и ри­нулись, как зайцы, в бомбоубежище, — я встретился с партай-геноссе Борманом. И провел с ним более двух часов. О чем мы с ним говорили, я, естественно, вам отвечать не стану.

—Не зарывайтесь, Штирлиц, не зарывайтесь... Я все-таки старше вас — и по званию, да и по воз­расту тоже.

Казалось бы, все просто и ясно:

Если тебе от сотрудника что-то нужно, встань и подойди к нему.

Если сотруднику от тебя что-то надо, пусть зайдет к тебе, и вы вопрос обговорите.

Да?

Да, только если ты не руководитель. Руководителю слож­нее, потому что он обязан думать не только о решении непосредственного вопроса, а о формировании или под­держании неформальной вертикали власти.

Во всех серьезных организациях:

— в армии,

— в церкви,

— в солидных правительственных учреждениях,

— в крупных корпорациях —

годами отлаживаются традиции и ритуалы, способствую­щие подчеркиванию Вертикали Власти и особого места ФИГУРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ. Бережно формируются пра­вила и порядки, обеспечивающие принятие власти руководителя, подчинение его распоряжениям на самом надеж­ном — на бессознательном — уровне.

• Чтобы слушались всегда, а не задумывались каждый раз. Вспоминайте очевиднейшие вещи:

- Разрешите обратиться, товарищ генерал!

- Разрешаю, курсант.

- Хорошо, курсант. Приказываю...

- Есть! — Разрешите идти?

- Разрешаю!

Неважно, о чем идет речь, но каждый такой диалог с вытя­нутой фигурой курсанта и рассматривающим его генера­лом вкладывает, закрепляет, вмуровывает самое важное для армии содержание: «Приказы не обсуждаются и под­лежат немедленному и беспрекословному выполнению».

• Ура!!! А где было не Ура, те армии давно похоронены. Возвратимся к простейшему:

- Если тебе от сотрудника что-то нужно, встань и к нему подойди.

Да? Нормально? Можно?

Правильный ответ: если это организация с высокой кор­поративной культурой, когда авторитет шефа сомнению не подвергается, — да, нормально и можно. А если в вашем коллективе идут схватки диких приматов — нет. Или — это очень спорно. Потому что приматы внима­тельнейшим образом отслеживают уровень самоуважения руководителя и при наличии малейшей бреши бьют.

• Опускают.

Отсюда следует: понты кидать не надо, и все правила вежливости остаются в силе, но даже на поведенческом уровне разумный минимум уважения руководителя к са­мому себе вы должны держать. В соответствии с этим минимумом:

При встрече вы можете сидеть, когда можно не вставать.

• Но если вы захотели встать, даже во время совещания, — вы, как руководитель, сделать это можете. Что не позволе­но быкам, позволено Юпитеру.

Вы можете только привстать, когда можно из-за стола не выходить.

• Потому что вы работаете!

Чтобы встретиться, вы вызовете сотрудника к себе, а не пойдете к нему.

• Но если вы хотите посмотреть на него на его рабочем мес­те, вы сделаете это даже без предупреждения.

Если вызов ординарный, его сделает ваша секретарша, а не вы. Ваш личный звонок или ваш личный ответ по электронной почте указывает на особенное внимание, ко­торое вы уделяете этому контакту.

• Простите за элементарность рекомендаций, но нарушают­ся они почему-то сплошь и рядом.

Если милые коллеги грузят вас проблемами, вы не буде­те загружать себе этим голову, а вместо этого поручите разобраться и итоги вам доложить.

• Только в этом случае вы сможете держать действительно важные вопросы под своим личным контролем.

В искусстве руководства это называется «делегирование». Если вы не будете делегировать, то есть грузить работой окружающих, грузить работой, как ишака, будут вас.

Ваш выбор?

В деле руководства и управления все работают на руководителя.