Методическое замечание

Обратите внимание, что по крайней мере в этой главе, на этой странице, инструктаж идет на уровне простых пове­денческих навыков. Доступность на уровне «взял ложку, поднес ко рту», а эффект начинает ощущаться практичес­ки сразу.

Когда вы будете ставить перед собой задачу обучения сотрудников и подчиненных,

• а также детей, близких и любимых,

начинайте говорить с ними на таком же предельно про­стом языке и предлагайте сделать предельно простые, до­ступные для них вещи.

• И комментируйте-подкрепляйте: «Есть! У вас это получи­лось! Ай да мы!» Скоро вам это понравится: и атмосфера успеха, и успехи реальные.

Напор энергетики лидера.

Профессор Плейшнер, в прошлом про­ректор Кильского университета, пос­ле превентивного заключения в конц­лагере Дахау вер­нулся домой тихим, молчаливым, с за­мершей на губах послушной улыбкой.

Лидера делают энергия и активность.

Если рядом два щенка — один вялый, другой активный и бодрый, — кто из них станет лидером? При прочих рав­ных, конечно, второй. Если складывается группа и группа выбирает между двумя претендентами на лидерство, то при прочих равных (оба — очаровашки, оба — компетен­тны, и оба ведут честную борьбу) победу одержит тот, кто живее и энергичнее: энергичнее мыслит и энергичнее действует. Соответственно, если вы учитесь лидерству, вам нужно максимально повысить свою активность.

• Задумались? Какие решения приняли?

Лидера делает скорость.

Пока остальные размышляют, он уже говорит, как следует поступить. Вы прикидываете, он уже диктует. Вы только принимаете решение, а он уже согласовывает детали. Это не значит, что у него высокий интеллект, он просто быст­рее вас.

• Иногда — он просто не ленится быть быстрее вас.

Он быстрее принимает решение, быстрее выдвигает свою позицию. Это называется решительность, и это то, что делает человека лидером.

• Вы знаете, что вы это тоже можете, вопрос только в при­вычке, наработке навыка и умении не лениться. Вопрос: когда, в каких ситуациях и с какими людьми в самое бли­жайшее время вы проявите эти качества?

Лидера делает напор энергии.

Вот у двери стоит человек, а вы спокойно идете. Если вы при этом в него врежетесь, нарушителем окажетесь вы: «Вы что, не видите, тут же человек стоит?!» Ага. А теперь берем ту же самую ситуацию, только увеличиваем ско­рость движения. Итак, вы эмоционально взбудоражены, вы взволнованы и вы несетесь, потому что у вас исклю­чительно важное дело...

• Имеется в виду только то, что вы в этом убеждены: «Дело чрезвычайной важности!»

Итак, вы уже разогнались, и тут кто-то оказывается на вашем пути... «Дорогой, ты что, не видишь? Ну отойди в сторону, не стой на пути, это же элементарно!»

Верно, нарушителем теперь оказался он: просто потому, что вы набрали скорость.

• Наращивайте скорость, господа!

Практикум: мотор для ситуации

Этот практикум может быть для вас учебным, то есть вре­менным, упражнением, а может стать и стилем всей вашей жизни.

Ваша задача — стать мотором для ситуации и своей ак­тивностью энергично двигать людей. Продумайте (при­думайте, решите), где, когда и с кем вы можете оказаться таким мотором, и устройте там это шоу.

• Что это будет: вечеринка с друзьями? Обед в ресторане? Воскресный день в кругу семьи? Ближайшее собрание ра­бочей группы? Ваше рабочее утро завтра ?

Итак, подготовьте, например, ваше завтрашнее утро: про­думайте все заранее, по возможности вплоть до мелочей.

• Главное — скорость!

Предположите заранее: как вы будете себя чувствовать перед тем, как начать,

• Скорость!

какие у вас могут быть первые фразы,

• Скорость, скорость!

как люди к ним отнесутся, как вы на это отреагируете, какое самочувствие вам стоит создать в процессе,

• Вы уже в полете!!

что вы для этого сделаете...

• Режиссеры и сценаристы продумывают сцены будущего фильма заранее: станьте режиссером свой жизни, и пусть ваш оптимистичный боевик никогда не станет дешевой ме­лодрамой!

По завершении — зафиксируете результаты: как вашу активность восприняли люди, как реально вы себя чув­ствовали до, во время и после того, как выступили мото­ром ситуации, что вам понравилось и что вы в следую­щий раз сделаете лучше.

В начале моего руководства (я впервые в жиз­ни руковожу людьми) я часто чувствовал себя как-то неловко, отдавая распоряжения: как бы извинялся, указывая сотруднику сделать то или иное дело. А потом понял и почувство­вал, что сотрудникам гораздо комфортнее, когда я как руководитель руковожу ими ак­тивно и уверенно. Я отдал распоряжение — они сделали, и ни у кого не болит голова.