Семінарське заняття № 11

Тема. Керівництво транснаціональними корпораціями

Питання для обговорення

1. Характеристика стилів керівництва в міжнародних компаніях

2. Особливості стилю керівництва в залежності від країни діяльності компанії.

3. Принципи японського стилю керівництва.

Питання для самостійного вивчення

1. Особливості стилю керівництва ТНК США.

2. Особливості стилю керівництва європейських ТНК США.

Завдання 1.Виконайте реферат на одну із тем:

1. Особливості стилю керівництва ТНК Японії .

2. Особливості стилю керівництва ТНК Швеції.

Завдання 2.Розгляньте конкретну ситуацію і дайте відповіді на запитання:

Ситуація

Коносуке Мацусіта починав з помічника майстра у велосипедному магазині. Потім було електротехнічне підприємство Osaka Light, де він отримав посаду інспектора. Коли бос не погодився з його ідеєю створення нового виду розеток для електропроводки, Коносуке кинув роботу – він вирішив, що сам буде робити нову продукцію. Ним ке­рувала готовність йти на ризик – риса характеру, що проявлялася про­тягом усього його життя.

Мацусіта почав свій бізнес у 1917 році з заощадженнями в розмірі 100 ієн і чотирма помічниками, включаючи його дружину. Ніхто з п’яти не мав вищої освіти. Але після чотирьох місяців, напруженої роботи, їм вдалося створити кілька екземплярів розетки нового ди­зайну.

Однак оптові торговці поставилися до новинки холодно. Їх від­по­віді були схожі на ті, котрі часто чують новатори наших днів: «При­ходьте, коли у вас буде більш різноманітний асортимент продукції». Чи: «...коли ваша продукція знайде свого покупця». Щоб отримати необхідну готівку, Мацусіта і його дружина продавали одяг та інші предмети особистого користування. І працювали, не покладаючи зу­силь. Він намагався удосконалити дизайн своєї розетки і розробити нову продукцію.

Оптовий торговець, що симпатизував молодим підприємцям, дові­давшись, що один з його постачальників, Kawakita Е1есtrіс, мав по­требу в ізоляційних пластинках для електричних фенів, запро­по­нував Мацусіті виготовити їх. Той погодився без вагань. Працюючи по 18 год на добу без вихідних, вони з дружиною швидко спра­вилися з замовленням і одержали 160 ієн. Компанії Kawakita Е1есtrіс сподо­балася їх робота – надійшло нове замовлення.

Акцент на якість продукції і задоволення запитів покупця поставив компанію на ноги. Наступним кроком була розробка підприємницької стратегії, що виділила її серед конкурентів:

• по-перше, висока продуктивність і низькі ціни (Мацусіта вва­жав, що ідеальна новинка повинна бути на 30 % краще і на 30 % де­шевше стандарту);

• по-друге, інноваційний маркетинг (для збільшення збуту він роз­давав безкоштовно зразки своєї продукції);

• по-третє, сервіс після продажу (що зменшувало ризик для по­куп­ця, а отже – сприяло збільшенню збуту).

До 1922 р. фірма представляла два нових вироби майже кожен мі­сяць, але жодний з них не приніс бажаного успіху. Тоді Мацусіта став шукати інші можливості – його старання увінчалися успіхом.

Попит на велосипедні ліхтарі в країні був високий і продовжував рости, але всі моделі, що тоді існували, мали істотні недоліки. Мацу­сіта був упевнений, що концепція ліхтарів на батарейках відкриє ве­ликі перспективи, якщо тільки його компанія зможе розробити удос­коналену модель. Після 3–4 місяців безприкладних зусиль, коли з’яви­лися на світ більш 100 тестових моделей, був, нарешті, винайдений особливо привабливий ліхтар, за формою схожий на кулю.

Підприємцю знову довелося зіштовхнутися з байдужістю оптових торговців і хазяїнів велосипедних магазинів. І ті, і інші повторювали, що батарейкові ліхтарі користуються поганою репутацією.

Віра Мацусіти у свою новинку була настільки сильна, що ви­роб­ництво продовжувалося, незважаючи на дефіцит замовлень. Він ви­рішив навіть укласти додаткові засоби в нову стратегію: найняв трьох продавців і змусив їх відвідувати кожен велосипедний магазин в Осаці. І скрізь ці агенти залишали по кілька екземплярів продукції й один ліхтар для вітрини (причому, безкоштовно). Власникам мага­зи­нів було сказано: компанія прийме плату тільки в тому випадку, якщо продукцію продадуть, а магазини переконаються, що покупці задо­во­лені. Останні виявилися більш ніж задоволені, і на Мацусіту з усіх боків посипалися замовлення. Збут піднявся до 2000 одиниць на мі­сяць, багато хто купував його для використання в будинку замість тра­диційної гасової лампи. Формула успіху з велосипедними ліхта­ря­ми використовувалася знову і знову – у 20-х рр., і в 30-х, і потім. Стра­те­гія визначалася високою чутливістю до потреб покупця і вико­рис­тан­ням технологічних можливостей для їхнього задоволення. Matsushita Е1есtrіс ніколи не була першовідкривачем нових категорій продукції, але її пропозиції майже завжди виявлялися кращими і дешевшими ніж інших промислових підприємств.

Під час економічної депресії Мацусіта і думати не хотів про ско­рочення штату. Замість цього він змінив виробничі графіки і перевів заводських робітників на роботу зі збуту. Вказівки, що він давав менеджерам, були за тих часів незвичайні: «Зменшити виробництво наполовину за рахунок скорочення робочого дня, але жодна людина не повинна бути звільнена. Ми продовжимо виплачувати їм ту ж зарплату, але усі вихідні будуть скасовані. Ми попросимо робітників зробити все, що в їх силах, для розпродажу наших запасів..».

Подібний підхід був у новинку. Співробітники зустріли його з радістю. Кожний не шкодував часу і зусиль, намагаючись продати продукцію. У результаті, надлишки на складах зникли досить швидко, і персонал повернувся до свого звичайного режиму роботи.

У 1932 р. компанія Мацусіти мала у своєму розпорядженні віддану й енергійну робочу силу, значною мірою завдяки патерналістичним відносинам.

Лихоліття для Matsushita Е1есtrіс знову наступило після Другої світової війни, під час якої компанія будувала кораблі і літаки для япон­ських збройних сил. З цієї причини було накладено безліч обме­жень на діяльність Мацусіти, він ледве було не опинився за «бортом». Але знову виручила його патерналістична політика: профспілка ком­па­нії подала колективну петицію, підписану 15 тисячами робітників, з проханням, щоб Коносуке Мацусіта залишився президентом. У після­воєнні роки він створив корпоративну культуру, що фокусувалася на покупці, темпі, якості і колективній роботі. Компанія почала шукати більш довершені технології і можливості глобалізації. Але це вже ін­ша історія, що завершилася створенням однієї з найбільших транс­національних корпорацій світу.

Японський підприємець Коносуке Мацусіта домігся доходів у $42 млрд. Він створив марку Panasonic, що тепер відома в усьому світі. Він був видатним піонером у бізнесі, а його перевірені практикою знахідки з успіхом використовували багато компаній.

Завдання до ситуації

1. Розкрийте сутність понять «патерналістичні відносини», «патер­на­лістична політика», «патерналістичний стиль участі».

2. Дайте характеристику японського стилю керівництва, виокрем­люючи основні характерні риси.

Дайте оцінку підприємницької стратегії Коносуке Мацусіти. Як Ви її розумієте? Який вплив цієї стратегії на результати діяльності ком­панії Matsushita Е1есtrіс?