Семінарське заняття № 10

Тема. Управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях

Питання для обговорення

1. Сутність та класична типологія корпоративних культур.

2. Роль кадрових служб в роботі з управлінським персоналом між­на­родної фірми.

3. Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях.

Питання для самостійного опрацювання

1. Підготовка управлінського персоналу в розвинених країнах світу.

2. Управління персоналом в європейських ТНК.

Завдання 1. Виконайте реферат на одну із тем:

1. Управління персоналом в ТНК США (компанія за вибором сту­дента).

2. Управління персоналом в японських ТНК.

Завдання 2. Перевірте свої знання з теми за допомогою тестів:

1. Призначення на керівні посади за кордоном в країні перебування пред­ставників національностей цієї країни характерно для:

а) геоцентризму;

б) поліцентризму;

в) етноцентризму.

2. Який підхід використовується до відбору персоналу в фірмах з ви­сокою централізацією управління:

а) поліцентризм;

б) етноцентризм;

в) регіоцентризм

3. В рамках якого підходу передбачається, що глобальні ринки повин­ні управлятися регіонально:

а) поліцентризму;

б) регіоцентризму

в) геоцентризму.

4. Якщо призначення на ключові пости визначаються кваліфікацією працівника і не залежать від національності, культури, оточення то це:

а) етноцентризм;

б) геоцентризм;

в) регіоіцентризм;

5. Культура, що базується на превалюванні вартісних відносин, ке­рів­ництво і персонал орієнтовані на досягнення максимальної ефек­тивності вважається:

а) бюрократичною;

б) ринковою;

в) технічною.

6. Підґрунтям для бюрократичної культури є:

а) превалювання вартісних відносин;

б) система влади, що здійснює регламентацію всієї діяльності фір­ми у формі правил, інструкцій і процедур;

в) превалювання соціальних відносин.

7. Критерії відбору менеджерів для міжнародних призначень поді­ля­ються на:

а) основні;

б) додаткові;

в) ключові;

г) другорядні.

8. В якій країні безперервна освіта розглядається як частина процесу праці?

а) в США;

б) в Німеччині;

в) в Японії.

9. У фірмах якої країни основою професійного навчання є концепція «гнучкого працівника»?

а) в Японії;

б) в США;

в) в Кореї.

Завдання 3. Проаналізуйте ситуацію і дайте відповіді на запитання:

Ситуація

Компанія BMWбула заснована у 1916 р. У 1964 р. обсяг вироб­ниц­тва склав 144788 автомобілів, а оборот – 1,4 млрд DM. У наступні роки були організовані дочірні компанії в країнах ЄС і в США, в Авст­рії був побудований автомобільний завод. До кінця 1980-х рр. кіль­кість співробітниківBMWсклало 54 тис. осіб, компанія вийш­ла на сьоме місце у світі з виробництва автомобілів, істотно зросло і число її дочірніх компаній (європейські країни, Нова Зеландія, ПАР, США, Ка­нада, Японія).

У 1995 р. загальна кількість працівників BMWскладала вже 101 тис. осіб (з них у Німеччині – 58 тис.). Обсяг продажів об’єднаної групиBMW/Rover склав у 1995 р. більше 1 млн автомобілів (власнеBMW– 592 тис.). Основний ринок групи – Західна Європа (761 000 ав­томобілів чи 6,3 % ринку). Компанія виготовляє мотоцикли і разом зRolls-Royce– авіадвигуни.

Однак успіхи BMWварто розглядати в контексті втрати кон­ку­рент­них позицій автомобільною промисловістю ФРН. У звіті Німецької асоціації автомобільної промисловості за 1996 р. відзначався істотний зріст витрат на заробітну плату і різні соціальні виплати, короткий у порівнянні з країнами-конкурентами робочий день і зміцнення німець­кої марки, що привело до скорочення зайнятості в галузі, збільшенню закордонних інвестицій німецьких виробників. Отже, основне завдан­ня німецького автомобілебудування полягає в підвищенні ефектив­нос­ті виробництва.

Диверсифікованість займає центральне місце в конкурентній стра­тегії BMW,а останні зміни системи управління людськими ресурсами (УЛР), цілком погоджуються з «внутрішніми цінностями компанії»: комунікаціями, заснованими на етичних принципах відносинами зі співробітниками, досягненнями і ренумерацією, незалежністю, само­роз­витком і постановкою нових цілей. Орієнтована на цінності полі­ти­ка компанії має свій початок з 1980-х рр. Її виникнення багато в чому пов’язане з практикою розробки стратегічних сценаріїв.

Філософія компанії здобуває особливе значення при проектуванні будь-якого нового заводуBMW і процесі впровадження будь-яких нововведень в УЛР на її виробництвах. В останньому випадку основна увага приділяється проведенню інтенсивних консультацій, доведенню інформації про плановані зміни до всіх співробітників і встановленню позитивних взаємозалежностей між окремими нововведеннями.

Відповідь BMWна загострення конкурентної боротьби, надлишкові потужності й істотне скорочення робочого дня в Німеччині (на­прик­лад, введення з жовтня 1995 р. 35-годинного робочого тижня в мета­лур­гії й електроенергетиці) відобразився в розробці планів по під­ви­щен­ню ефективності виробництва, а виходить, зниженні витрат і збіль­шенні продуктивності праці кожного робітника. Відповідно до угоди 1991 р. про «пілотну фазу майбутніх робочих структур» і уго­дою з радами заводів у 1995 р. компанія впровадила нову форму ор­ганізації роботи, що одержала популярність якNAS. Передбачалося, що робітники ввійдуть у групи самоврядування по 8–15 осіб, які во­лодіють високим ступенем автономії, перед якими будуть поставлені чіткі завдання. Члени групи самостійно приймають рішення про від­по­відальність, що несе кожен індивід, про перехід з одного робочого місця на інше і про внесення раціоналізаторських пропозицій. Кожна група вибирає зі своїх рядів координатора (однак він не має повно­ва­жень віддавати накази чи застосовувати дисциплінарні заходи впли­ву). За вирішення технічних і дисциплінарних питань відповідають як і раніше майстри, однак вони скоріше відіграють ролі радників і по­мічників. Майстер несе відповідальність за постановку й узгодження задач груп, оцінює отримані результати, робить допомогу в безупин­ному процесі раціоналізації і підвищенні кваліфікації групи. Компанія повинна забезпечити адекватний рівень підготовки, узгодження цілей і передачі результатів. МенеджментBMWочікує, що в результаті впро­вадженняNASпродуктивність праці в довгостроковому періоді зросте на 4 %.

Введення нових робочих структур, у яких основна увага приді­ля­ється розвитку навичок співробітників, підвищенню ступеня участі в трудовому процесі членів команд, було підкріплено реформою сис­те­ми заробітної плати. Преміальна система охоплює 36 000 виробничих робітників. Базовий тариф містить у собі мінімальний рівень оплати праці відповідно до колективної угоди в металообробній галузі плюс 10 %, які додає BMW.Кількість тарифних розрядів було збільшено із шести до дев’яти, що дозволило зміцнити зв’язок між розміром за­ро­бітної плати і пропонованими до працівників вимогами (функції, склад­ність завдань, видів діяльності і масштабів прийняття рішень). Тарифний розряд співробітника визначається в ході спостережень за виконуваними протягом звичайного робочого дня видами діяльності.

Додаткова премія в розмірі 25 % виплачується усім, хто виконує установлені норми і забезпечує прийняті стандарти якості співробіт­никам. Розрахунок норм і кількості співробітників припускає оцінку виконуваних робочих завдань і визначення необхідного часу для їх виконання. Нова система передбачає консультації з членами кожної команди й урахування їх думки щодо реальності виконання норм.

Якщо зусилля співробітника сприяють досягненню високих ре­зуль­татів групи, йому нараховується надбавка за особистий внесок, база якої – 98 DM. Зусилля індивіда оцінюються відповідно до чотирьох рівнів: початковий рівень (без надбавки) відповідає результатам роботи відповідно до встановлених норм і стандартів якості; цільовий рівень (98 DM) припускає відповідність результатів співробітника покладеним на нього очікуванням, щодо кооперації, якості, гнучкості й ініціативи; високий рівень 1 (196 DM) передбачає конкретний додат­ковий внесок у результати команди; високий рівень 2 (294 DM) пе­редбачає значний вплив члена команди на результати роботи групи. Очікування організації й особливі задачі визначаються в ході інди­ві­дуальних співбесід майстра і співробітників. Визначення ступеня осо­бистого внеску працівника здійснюється раз у рік на зборах групи.

Дана система була введена в дію в липні 1996 р. Ще один елемент системи оплати – премія, що виплачується співробітнику чи групі за конкретний внесок у підвищення продуктивності як частини безупин­ного процесу. У 1995 р. обсяг премій, що виплаченіBMWсвоїм спів­робітникам склав 14 млн DM.

Завдання до ситуації

1. Якою є стратегія розвитку компанії і яким чином вона вплинула на формування персонал-стратегії? Розгляньте це на прикладі основ­них елементів персонал-стратегії – вимоги до персоналу, набір персоналу, розвиток персоналу та оплата праці.

2. Які фактори зовнішнього середовища вплинули на формування сис­теми управління людськими ресурсами компанії BMW?

3. Яка система компенсації використовується в компанії і які внут­рішні фактори бізнесу призвели до необхідності проведення змін в системі оплати праці в BMW?

4. Які види оцінки персоналу використовуються в компанії і які характеристики покладені в основу оцінки результатів діяльності пер­соналу?