Архетип жесткого управления (см. рис. 6.3, I) отличается высокой формализацией управления, основанной на построении нормативных моделей в виде аналитических зависимостей, и реализует управление строго по установленному алгоритму.

Архетип системы управления с обратной связью (см. рис. 6.3, II) включает весь механизм управления архетипа жесткого управления с развитием метода управления по отклонениям. Такое управление осуществляется в рамках действующих структуры, правил, технологий и отличается ограниченным разнообразием принимаемых решений.

Вархетипе адаптивного управления (см. рис. 6.4, III) расширены рамки принятия решений за счет создания прежде всего в объекте управления элементов, способных погасить возмущающие воздействия, поступающие дискретно со стороны внешней и внутренней среды. Элементы адаптации

вобъект и в систему управления встраиваются таким образом, чтобы обеспечить целевую, функциональную, структурную, объектную и параметрическую адаптацию системы в целом.

Вархетипе оптимального управления система знаний интегрирует модели некоторой области прикладного, формализованного и неформализованного знаний. Знания в ней определенным образом структурированы и организовано управление ими.

Высшей формой концентрации знаний и умения является архетип системы управления, реализующий алгоритм рефлексивного управления.

Для осуществления рефлексивного управления необходимо создать:

а) экспертную систему для познания ситуации и решения сложных текущих задач, а также для выполнения функций советчика и консультанта;

б) систему формализованных знаний предметной области, которая подключается для решения задач планирования, развития и реорганизации системы;

в) систему искусственного интеллекта, определяющую, как наилучшим образом использовать знания, и конструирующую новые модели для управления в условиях непрерывной флуктуации элементов внешней и внутренней среды.

10.2. Интеграция знания и умения по стадиям жизненного цикла организации

Формальный образ жизненного цикла организации (ЖЦО) представляется в виде логистической кривой (см. рис. 1.1). На ней различают периоды восходящих стадий – эксплерентной, патиентной, виолентной и нисходящих – коммутантной и леталентной. Для восходящих стадий функция руководства состоит в управлении организацией таким образом, чтобы сделать ее способной перейти к следующей стадии жизненного цикла, раскрывающей перед ней новые возможности и горизонты и предъявляющей новые требования к системе управления. Очевидно, что для нисходящих стадий функция руководства будет состоять в рациональном продлении срока жизни каждой из стадий, так как любая последующая стадия – это шаг к затуханию ее деятельности.

Судя по известному кругу работ по теории организации управления, на сегодняшний период создана концептуальная модель развития организации. Опубликованные научные результаты формирования стадий развития организации, например, [9, 87], представляют на данном уровне познания этого вопроса значительный интерес, особенно с позиции развития системного мышления менеджера.

Установленные характеристики управления навосходящих стадиях ЖЦОобобщены в табл. 10.1. Т а б л и ц а 10.1

Формирование знания и умений по восходящим стадиям жизненного цикла организации

98

Материалы табл. 10.1 отображают эволюционный путь интеграции знаний и умений в системе управления и представляют на качественно новом уровне ступени ее построения.

Дадим краткое пояснение таким понятиям, как фирма-эксплерент, фирма-патиент и фирмавиолент. Фирма-эксплерент – зарождающаяся фирма, способная поставлять на рынок первые экспериментальные образцы и зондирующая рынок на предмет спроса на новый товар. Фирмапатиент – развивающаяся фирма, работающая на узком сегменте рынка и удовлетворяющая существующие на нем специфические потребности. Фирма-виолент – это фирма с «силовой» стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса и характеризуется высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции

10.3. Потенциал управляющего персонала

Эффективность организационного управления во многом зависит от личностного, интеллектуального («умственной энергии», по определению Ч. Спирмена) потенциала управляющего персонала. Под потенциалом личности будем понимать ее возможности, готовые к реализации. Интеллект (лат. – познание, понимание, рассудок) – способность мышления, рационального позна-

99

ния. Понятие интеллекта как общей умственной способности применяется в качестве обобщения поведенческих характеристик, связанных с успешной адаптацией к новым жизненным задачам. На интеллект возлагаются большие надежды, так как, по определению швейцарского психолога Ж. Пиаже, создателя операциональной концепции интеллекта, интеллект – высший универсальный способ уравновешивания субъекта со средой.

С общепринятой позиции интеллектуальный потенциал образуется из таких элементов, как

[92]:

yпрофессиональные знания и умения, определяющие производственную компетентность (квалификационный потенциал);

yработоспособность (психофизиологический потенциал);

yинтеллектуальные способности (научный, творческий потенциал);

yспособность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал);

yспособность стать «маяком» для других (лидерский потенциал);

yспособность к решению сложных задач (потенциал к развитию).

Управление организацией – это коллективный труд, определяемый групповым потенциалом ее работников. Групповой потенциал должен представлять собой «не просто сумму потенциалов членов группы, а умножиться. Собственно, ради этого и создаются команды, рабочие группы, отделы и подразделения в организациях» [92]. Групповой потенциал образуется из аналогичных элементов, что и личностный потенциал. Для результативного управления процессами, происходящими в группе, нужно понимать, что и почему в ней происходит. Ответами на эти вопросы располагает социология и социальная психология, а также менеджмент персонала организации. Здесь же акцент сделаем на том, что оценка потенциала, который научились измерять на основе фундаментальных знаний указанных дисциплин, должна проводиться и по конечным результатам функционирования организации (см. 10.4.2), например, по темпам роста производительности труда, снижения себестоимости продукции, обновления ассортимента продукции, сокращения инновационного и производственного циклов.

Наряду с оценкой интеллекта заслуживают внимания исследования по развитию творческих возможностей личности в рамках команды или рабочей группы. Каждая личность в управлении выполняет роли двух типов. Первая и наиболее очевидная из них – функциональная роль, базирующаяся на профессиональных знаниях и умении, практическом опыте, благодаря которым система выполняет свою миссию и достигает поставленных целей. Вторая – командная роль, которую рассматривают как категорию, определяющую то, как мы применяем свои знания, навыки и опыт, составляющие содержание функциональной роли.

Виды командных ролей Р.М. Белбином и его коллегами [98] классифицированы следующим образом: «Мыслитель» (Plant), «Исполнитель» (Implementer), «Доводчик» (Completer – finisher), «Формирователь» (Shaper), «Координатор» (Coordinator), «Специалист» (Specialist), «Оценщик» (Monitor-evaluator), «Исследователь ресурсов» (Resource investigator), «Коллективист» (Teamworker).

10.4. Рациональность структуры системы управления: концепция и параметры

Структура системы управления – это ее графический образ, построенный по формальным признакам разделения и группирования людей и видов работ, задач и власти. Влияние управленческой структуры на эффективность функционирования организации доказано, и его оценке придается важное значение в современном менеджменте. По утверждению Д. Гибсона и его соавторов [16], подобно тому, как организации экспериментируют с новыми стратегиями, так они будут экспериментировать и с организационными моделями. Построение структуры организации является преднамеренным и целенаправленным. Основная цель организационной структуры – оказание влияния на поведение индивидов и групп, способствующего эффективному функционированию организации. Из этого положения вытекает следствие, согласно которому оценка рациональности структуры должна проводиться по результатам управления организацией, по ее системным параметрам.

Рациональность структуры исследуется и оценивается на основе четырех управляющих параметров: разделение труда, прием группирования, норма управляемости и делегирование полномочий (рис. 10.2).

100

Рис. 10.2. Континуум параметров

Разделение труда – это разложение работы на специализированные операции. Группирование – объединение отдельных функциональных элементов в структурообра-

зующие объекты системы управления в соответствии с некоторым принципом. Цель группирования – создание управленческой структуры, связывающей организацию в единое целое и обеспечивающей координацию работы.

Норма управляемости – предельное число сотрудников, находящихся в подчинении одного менеджера. Традиционно утверждалось, что менеджер не может руководить работой более семи подчиненных, если их обязанности взаимосвязаны.

Делегирование полномочий – линейное (горизонтальное и вертикальное) распределение полномочий в организации.

Опишем особенности типовых, структурных моделей систем управления, формируемых в зависимости от комбинации характеристик параметров.

1.«Простая» структура характеризуется полной централизацией власти и функциональным группированием при низкой специализации и формализации поведения. Отсутствие стандартизации означает, что структура является органической, но за счет прямого руководства с широкой нормой управляемости. Такая форма структуры обычно характерна для организации малых размеров и эксплерентной стадии развития.

2.Машинная бюрократия характеризуется ограниченной горизонтальной децентрализацией

свысокой горизонтальной и вертикальной специализацией, со стандартизацией работ и значительной формализацией поведения.

3.Профессиональная бюрократия характеризуется развитой горизонтальной децентрализацией с высокой горизонтальной специализацией, со стандартизацией навыков и слабой формализацией поведения. Группирование осуществлено и по функциональному, и по рыночному признаку при широкой норме управляемости на нижних уровнях. Такая форма обычно характерна для организации малых размеров.

4.Дивизиональная структура характеризуется ограниченной вертикальной децентрализацией с горизонтальной и вертикальной (между отделениями и штаб-квартирой) специализацией, со стандартизацией результатов и сильной формализацией поведения внутри подразделения. Такая форма характерна для крупных организаций на виолентной стадии развития. Здесь диверсификация порождает дивизионализацию.

5.Адхократия характеризуется выборочной децентрализацией с высокой горизонтальной специализацией (малые проектные команды). Вместо стандартизации – взаимное приспособление и слабая формализация поведения. Группирование осуществлено и по функциональному, и по рыночному признаку при узкой норме управляемости на всех уровнях организации. Такая форма органической структуры характерна для организации на эксплерентной и патиентной стадиях развития.

6.Миссионерская организация характеризуется полной децентрализацией. В ней ключевым координирующим механизмом является стандартизация (или согласование) норм и единая идеология при низкой специализации и слабой формализации поведения. Группирование осуществлено по рыночному признаку. По своей природе организация – бюрократическая.

Исследователи в области менеджмента прилагают усилия к тому, чтобы расширить представление о связях между структурообразующими элементами и результативностью, эффективностью и другими критериями функционирования системы. В настоящее время для оценки структуры предложено [16] использовать три «измерения», или три качественные оценки: формализацию, централизацию и сложность. Дадим определение каждой из них.

Формализация – конкретизация описания способов и результатов работы путем широкого использования стандартов, письменных инструкций, методик, правил и отчетности.

Централизация – наивысшая мера сосредоточения власти в одном центре. Тогда низшая мера сосредоточения власти в одном центре – децентрализация.

101