Общая характеристика факторов, воздействующих на операционную стратегию

На разработку операционной стратегии, так же как и иных функциональных стратегий организации, действуют как внешние, так и внутренние факторы. Особенностью операционной стратегии является то, что степень воздействия на нее внутренних факторов организации значительно выше, чем внешних (рис. 50).

рис. 50. Влияние внутренних и внешних факторов менеджмента на операционную стратегию

Внутренние факторы операционной стратегии связаны с главной операционной функцией организации.

Внутренние факторы, воздействующие на операционную стратегию

Внутренние факторы, воздействующие на операционную стратегию, можно разделить на четыре взаимосвязанные группы:

1) факторы, связанные с производственными мощностями организации;

- тип производственной мощности;

- размещение производственной мощности;

- характеристики оборудования рабочих мест;

- возраст оборудования:

- стоимость обслуживания оборудования;

- стоимость замены оборудования и др.

2) технологические факторы;

Имеющаяся технология, способность к внедрению новых технологий и возможное воздействие технологии на текущие и будущие бизнес-процессы существенно влияют на операционную стратегию. При их рассмотрении большое значение имеет отраслевая принадлежность бизнеса.

3) финансовые факторы;

Финансовое обеспечение развития операционной системы бизнеса может быть проанализировано, например, на основе следующих характеристик:

• поток наличности;

• возможности доступа к дополнительным фондам;

• наличие долгов;

• стоимость капитала.

4) факторы, связанные с человеческими ресурсами.

К факторам, связанным с человеческими ресурсами, следует отнести:

квалификационные характеристики руководящего и исполнительского персонала:

уровень образования; профессиональные навыки; способности:

- творческий подход;

- методы принятия решения;

- отношение к организации;

- отношение к работе;

- опыт.

Внешние факторы, воздействующие на операционную стратегию

Следует выделить следующие группы факторов:

• экономические;

• политические;

• юридические;

• рыночные;

• конкуренции;

• технологические.

Операционная стратегия как документ содержит типовые разделы, одинаковые по своему значению и влиянию на результат реализации стратегии (рис. 55):

а) главная операционная функция;

б) размещение производственных мощностей;

в) проектирование продукции и услуг;

г) автоматизация;

д) баланс производства и услуг;

е) номенклатура и ассортимент продукции и услуг;

ж) объем производства продукции и оказания услуг;

з) качество бизнес-процессов, продукции и услуг;

и) цена продукции и услуг;

к) доступность.

рис. 55. Содержание операционной стратегии

Последовательность разделов позволяет корректно подойти к разработке каждого из них, опираясь на результат предыдущих.

Операционные стратегии разделяют на виды по приоритетам функционирования операционной системы бизнеса (рис. 58):

а) минимизация затрат;

б) развитие гибкости операционной системы по расширению номенклатуры, ассортимента или изменению объема выпуска;

в) развитие качества бизнес-процессов, продукции или услуг;

г) минимизация времени выполнения заказов клиентов.

рис. 58. Приоритеты операционных стратегий

Минимизация затрат:

рис. 59. Характеристика минимизации затрат как приоритета операционной стратегии

Развитие гибкости:

рис. 60. Характеристика гибкости операционной системы

Развитие качества:

рис. 61. Качество как приоритет операционной стратегии

Минимизация времени:

рис. 62. Влияние фокуса времени на иные приоритеты операционной стратегии

3. Инструменты принятия решений в операционном менеджменте.

Процесс принятия решений.

В чем разница между «хорошим» и «плохим» решением? «Хо­рошее» решение использует аналитическое принятие решений, базируется на логике, рассматривает все возможные данные, воз­можные альтернативы и предполагает следующие шесть шагов:

1. Определение проблемы и факторов, которые влияют на нее. Это означает необходимость установить проблему четко и осознанно, что в большинстве случаев является наиболее важным и трудным шагом.

2. Установка критерия решения и целей. Менеджеры должны разработать специфические и измеряемые цели. Большинство фирм имеет более чем одну цель максимизации прибыли.

3. Формулировка моделей и связей между целями и переменными. Разрабатывается формализованное представление ситуации — модель. Переменная — это измеряемое количество, которое может меняться или которое есть предмет изменения.

4. Определение и оценка альтернатив. Этот шаг означает генерацию наибольшего количества решении проблемы (обычно быстрого). Диапазон или набор альтернатив — это то, что менеджеры хотят получить.

5. Выбор наилучшей альтернативы. Это решение, которое наилучшим образом удовлетворяет и наиболее соответствует установленным целям.

6. Внедрение решения Выполнение действий в соответствии с выбранной альтернативой — это иногда наиболее сложная фаза принятия решения, требующая привязки задач и расписания внедрения.