- •Глава 11 анализ кадрового состава для системы управления автотранспортным производством
- •11.1. Цели, задачи и характеристика кадрового обеспечения
- •11.2. Анализ организации комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров управления
- •11.3. Анализ системы оценки кадров управления
- •Глава 12 анализ технического обеспечения системы управления автотранспортным производством
- •12.1. Характеристика технического обеспечения
- •12.2. Общая методика анализа технического обеспечения
- •12.3 Оценка уровня использования технических средств управления
- •Раздел III проектирование организации управления автотранспортным производством
- •Глава 13 основы проектирования организация управления автотранспортным производством
- •13.1 Задачи проектирования организации управления производством
- •13.2. Состав проекта организации управления производством
- •13.3 Методы проектирования организации управления производством
- •Глава 14 эскизное проектирование организации процессов управления автотранспортным производством
- •14.1. Общие принципы и методы проектирования организации
- •Процессов управления
- •14.2. Эскизное проектирование организационно-технологического процесса управления
- •14.3. Эскизное проектирование социально-экономического процесса управления производством
- •Глава 15 эскизное проектирование организации систем управления автотранспортным производством
- •15.1. Общие принципы и методы проектирования организации систем управления
- •15.2. Эскизное проектирование подсистемы управленческих решений, подсистемы информации и технической системы управления
- •15.3. Эскизное проектирование социально-экономической системы управления
- •15.4. Эскизное проектирование организационной системы, организационной структуры управления
- •Глава 16 комплексное проектирование организации управления на атп
- •16.1. Основы комплексного проектирования организации управления автотранспортным производством
- •16.2. Увязка проектов аспектных систем управления с соответствующими процессами управления
- •16.3. Оценка эффективности комплексного проекта организации управления
- •Глава 17 проектирование целей, функций и организационной структуры управления автотранспортным производством
- •17.1. Принципы проектирования целей, функций
- •И организационной структуры управления
- •17.2. Проектирование целей и функций управления
- •17.3. Проектирование оргструктуры и оргмеханизма управления
- •Глава 18 проектирование организации управленческого труда и системы кадров управления
- •18.2. Проектирование организации и нормирование управленческого труда
- •18.3.Проектирование кадрового обеспечения и социально-психологических методов управления
- •Глава 19 проектирование организации подсистемы решении и подсистемы информации
- •19.1. Принципы и методы проектирования подсистемы управленческих решений и подсистемы информации
- •19.2. Проектирование подсистемы управленческих решений
- •19.3. Проектирование организации информационного обеспечения
- •Глава 20 проектирование организации технической системы управления
- •20.1. Принципы и методы проектирования организации
- •Технической системы управления
- •20.2. Проектирование организации технической системы управления
- •20.3 Проектирование совершенствования технической системы управления и повышения уровня ее использования
- •Глава 21 проектирование организации процесса принятия реализации управленческих решений в условиях атп
- •21.1. Принципы и методы проектирования организаций процессов подготовки и принятия управленческих решений.
- •21.2. Проектирование организации технологических процессов управления
- •21.3. Рабочее проектирование процесса подготовки и принятия управленческих решений
- •Глава 22 проектирование организации системы стимулирования труда управленческого персонала
- •22.1. Принципы и методы проектирования системы
- •Стимулирования труда управленческого персонала
- •22.2. Основные направления совершенствования стимулирования труда управленческого персонала
- •Глава 23 обобщенная оценка эффективности и качества проекта организации управления автотранспортн производством
- •23.1. Основы оценки частных показателей эффективности и качества управления
- •23.2. Оценка повышения эффективности и качества управления автотранспортным производством
- •Глава 24 внедрение проектов организации управления автотранспортным производством
- •24.1. Основные положения по организации внедрения организационных проектов
- •24.2. Организационно-технические и социально-экономические особенности внедрения организационных проектов на автомобильном транспорте
- •24.3. Контроль за внедрением организационных проектов
22.2. Основные направления совершенствования стимулирования труда управленческого персонала
Необходимую основу для организационной мотивации деятельности работников аппарата управления создает четкая упорядоченность функций управления, определяющая, что необходимо сделать, и система показателей эффективности и качества управления, закрепленная за структурными подразделениями (целеполагание). Важным психологическим моментом здесь является совпадение мотивационной сферы деятельности работника управления с характером предлагаемой ему цели - принятие субъектом этой цели как собственной, отвечающей его мотивам. В этом случае не нарушается естественная связь мотива и цели, что является предпосылкой развертывания конкретных волевых актов по ее достижению как стимулов действий работников аппарата управления (целеосуществление).
Кроме того, необходимо обеспечить направленность деятельности каждого работника на интересы потребителя его результатов. Для этого устанавливается, прежде всего, не только ближайший руководитель, а тот, которому должно служить готовящееся решение. И здесь возникает цепочка взаимосвязанных вопросов, решение которых требует правильного сочетания личных, коллективных и народнохозяйственных интересов.
Мощным основным элементом мотивации поведения подчиненных является умение пользоваться механизмом поощрений и взысканий. Система стимулирования труда управленческого персонала должна быть больше ориентирована на поощрение за хорошо выполненную работу, а не представлять собой свод штрафных санкций. Механизм поощрений должен быть конкретным и оперативным: похвала должна четко и недвусмысленно указывать на хорошо выполненную работу; поощрение должно следовать сразу после отличного поступка, достижения работника, а не только к знаменательным дням. В работах В.И. Ленина и решениях VIII съезда партии отмечалось, что необходимо стремиться к тому, «чтобы система наказаний была окончательно заменена системой мер воспитательного характера». Однако пока еще нельзя полностью отказаться от использования взысканий.
Большое практическое значение имеет вопрос о праве подчиненного на совершение ошибок. Руководитель должен представлять, какова возможность ошибки в области деятельности подчиненного и какой процент ошибок может допустить даже квалифицированный работник. Руководитель должен ответить на этот вопрос и проинформировать об этом подчиненного. Работник, зная границу допустимого риска, может смело экспериментировать. Если он не вышел за допустимые пределы ошибок, то он может без личного риска применять новые способы Действия, дающие, по его мнению, больший эффект по сравнению со старыми методами. При других обстоятельствах ему пришлось бы экспериментировать, нередко рискуя служебным положением; на это решатся немногие. Следовательно, если не принимать во внимание общий результат деятельности подчиненных, а наказывать за каждую совершенную ошибку, то в итоге появятся рутинеры, перестраховщики, безынициативные работники.
При любом уровне развития интересов работников материальный стимул всегда имеет существенное значение. Важно установить, ограничены ли интересы конкретных работников этим уровнем или в их деятельности не менее важными являются творческо-познавательный интерес и потребность в полном использовании своих способностей.
При относительно небольших возможностях маневрирования фондом заработной платы административно-управленческого персонала материальное стимулирование работников сферы управления связано главным образом с системой премирования ИТР и служащие АТП, АТО премируются в основном только из фонда материального поощрения в процентах к должностному окладу. Общий размер фонда материального поощрения (ФМП) установлен, как правило, в размере 7,5-9% от фонда заработной платы всего персонала АТП, АТО; причем около 2,5% ФЗП должно предусматриваться на текущее премирование рабочих, 2,2-2,5% ФЗП - на премирование руководящих, инженерно-технических работников и служащих и 3-3,5% ФЗП - на материальное поощрение по годовым результатам работы всех категории работающих.
ФМП ИТР и служащих, образованный за счет роста прибыли (доходов) и уровня расчетной рентабельности, может расходоваться: на текущее премирование в течение года; на поощрение руководящих, ИТР и служащих, отличившихся в выполнении особо важных производственных разовых заданий; на поощрение управленческого персонала за общие годовые результаты работы.
Премии руководящим работникам и работникам структурных подразделений аппарата управления АТП за выполнение н перевыполнение показателей по прибыли (доходам) и рентабельности выплачиваются при соблюдении условий премирования, установленных вышестоящей организацией с участием соответствующего комитета профсоюза. При этом обязательными условиями, при невыполнении которых премии не выплачиваются, являются не выполнение планов перевозок по закрепленной клиентуре, выпуска автобусов и автомобилей-такси на линию, по производительности труда. Наряду с обязательными условиями могут устанавливаться дополнительные, уровень выполнения которых служит основанием для увеличения (уменьшений) размера премий, но не более чем на 50%. К дополнительным показателям относят выполнение плана по централизованным перевозкам, сокращение порожних пробегов, простоев под погрузкой-разгрузкой и др. Особое внимание обращается на применение «Положения о премировании за внедрение новой техники, передовой технологии и научной организации труда».
Показатели и условия премирования руководящим, инженерно-техническим работникам и служащим автоколонн, цехов, участков устанавливаются руководителем АТП, АТО по согласованию с комитетом профсоюза.
Практика использования Положения о премировании ИТР и служащих показывает наличие как положительных сторон в его конкретизации к особенностям АТП, АТО, так и недостатков. К положительным моментам, как правило, относятся: простота образования ФМП, относительно простое начисления премии работникам, использование вилок должностных окладов, персональные надбавки высококвалифицированным работникам.
К недостаткам положения о премировании часто относятся: ориентация системы премирования структурных подразделений только за итоги работы АТП в целом, но не за собственные итоги; уравниловка между отделами в получении премий; растворение в общих результатах отделов реальных вкладов отдельных работников; слабая связь системы премирования с показателями эффективности н качества управления; малый удельный вес поощрений и наказаний к должностному окладу; низкое моральное воздействие системы материального стимулирования и др. Из приведенных недостатков видны направления совершенствования стимулирования труда управленческого персонала, которые могут быть включены в оргпроект и использоваться руководителем автотранспортного предприятия по согласованию с профсоюзной организацией.
Нецелесообразно, неэффективно сводить стимулирование только к материальному поощрению или наказанию, т.е. поощрять активность работников только в виде различных доплат. Это может привести к таким явлениям, как погоня «за длинным рублем», развитие потребительской идеологии, которые чужды идеалам социалистического образа жизни.
В сфере управления исключительно велика роль моральных стимулов. Удовлетворенность работой определяется не только тем, как она оплачивается, но и насколько хорошо она выполнена, вызывает ли одобрение членов коллектива, руководства, дает ли выполняемая работа возможность роста для самого работника. Даже если подразделение в данный момент четко и оперативно решает текущие задачи, то открытым нередко все же остается вопрос о том, попытается ли деловая квалификация коллектива этого подразделения, развивается ли он, готов ли к выполнению более сложных задач.
Таблица 22.1 (лист 106)
Условные обозначения: А - производственно-управленческая ситуация; Б - социально-психологическая Ситуация; Ин - инициативные работники; Ис - исполнительные работники; Ир - инертные работники.
Примечание: Благоприятная производственно-управленческая ситуация - условия работы соответствуют ее качественному выполнению; стимулирующий равномерный темп; организационная отлаженное™ работы. Трудная производственно-управленческая ситуация - условия работы мешают ее качественному исполнению: авральный темп; организационные неувязки.
Благоприятная социально-психологическая ситуация - высокий уровень профессионального мастерства работника, высокая сознательность, эмоциональная уравновешенность; взаимопомощь и взаимозаменяемость я коллективе, самодисциплине, действенность соцсоревнования, руководитель хорошо знает психологию подчиненных, выделяется своей профессиональной компетентностью, хорошее деловое взаимопонимание с работниками.
Трудная социально-психологическая ситуация - низкая квалификация работника, низкий уровень профессионального мастерства, не развито чувство профессиональной гордости, задание превышает возможности работника, неудовлетворенность своей работой и даже профессией, индивидуалистическая мотивация труда, эмоциональная несдержанность, нежелание считаться с оценками коллектива; индивидуализированный труд в коллективе, недисциплинированность, состояние «патни. формальность соцсоревнования, состояние конфликтное™ р коллективе, не развиты демократические отношения; руководитель плохо знает психологию работников, не доверяет им, недоброжелателен к подчиненным, не уверен в себе в силу своей слабой профессиональной компетентности, плохое взаимопонимание с работниками.
Инициативные работники - умеют творчески подходить к делу, находчиво и оперативно использовать обстоятельства, выбрать наилучший способ достижения цели; способны делать встречные предложения, давать советы, стремясь сделать работу качественнее.
Исполнительные работники - умеют всегда доводить дело до конца, работают добросовестно, аккуратна, точно, экономно, дисциплинированно; способны быть в состоянии трудовой активности длительное время, хорошо выполняя данные указания.
Инертные работники - плохо мобилизуют себя не работу, не стремятся улучшить личные показатели, приспосабливаются к обстоятельствам, часто выполняя работу формально.
Содержание методов побуждения, убеждения, увещевания, понуждении и принуждения см. на с. 231-22.
Важным психологическим стимулом в труде управленческого персонала является убеждение в полезности, необходимости выполняемой работы. Для того чтобы убедить, нужно полностью осветить все стороны вопроса, устранить возможные сомнения. Убеждающее воздействие необходимо осуществлять по определенным принципам, на основе фактов и примеров. На фактах легче убедить людей, не обладающих достаточным кругозором и логическим мышлением. Необходимо анализировать факты, уже известные работникам с тем, чтобы исключить возможные сомнения, и подвести к доказательству выдвигаемых общих положений. Важно, чтобы содержание и форма убеждений соответствовали уровню тех, кого убеждают, т.е. Пыли доступны для понимания. Убеждающее воздействие должно быть в известной мере эмоциональным. Одна из форм убеждения - личный пример. Не следует при этом забывать, что в своем поведении подчиненные в значительной мере копируют своего руководителя.
При разработке системы материального и морального стимулирования труда управленческого персонала АТП, АТО необходимо использовать научные разработки и передовой опыт промышленности, строительства, торговли, сельского хозяйства; например, межотраслевые рекомендации НИИ труда, система научной организации инженерного и управленческого труда «БЕТА» везде эффектный труд, система повышения творческой активности СПТА инженерно-технических работников, система бездефектного труда СБТ управленческого персонала, система творческих паспортов руководителей и специалистов и др.
Результаты научных исследований в психологии управления производством, полученные с использованием экспертного опроса 89 руководителей и 230 специалистов различных отраслей, показывают, что выбор методов морального стимулирования работников в значительной степени зависит от инициативности, исполнительности или инертности работников, от характера сложившейся производственно-управленческой н социально-психологической ситуации в трудовом коллективе (табл. 22.1).
Укрепление стимулов руководящих, инженерно-технических работников и служащих по повышению эффективности производства будет способствовать росту текущих премий за личный конкретный вклад работника, за участие в конкретных мероприятиях по повышению эффективности н качества работы предприятия, участка, отдела. А это даст возможность проводить градацию способностей управленческих работников, определять уровень их производственной активности, готовить квалифицированный резерв руководителей.
В. И. Ленин в речи на IV сессии ВЦИК 31 октября 1922 года подчеркнул, что «если мы будем изучать действительно наш аппарат и работать над ним годами и годами, то это будет громадным завоеванием, это будет обеспечением нашего успеха».