17.2. Проектирование целей и функций управления

Управление на основе целей поз­воляет уменьшить объем исполь­зуемой информации и число прини­маемых решений, освободить, выс­шие, уровни управления от решения оперативных вопросов. По каждой цели формируется определенный ко­личественный показатель, на осно­ве которого осуществляется контроль за их достижением и проверка степени выполнения задач. Работа системы управления оценивается прежде всего по достигнутым резуль­татам, а. не только ,по затрачен­ному времени или энергии.

При построении «дерева целей» управления очень важно правильно определить их количественные и качественные характеристики. Пос­ледние используются для обоснова­ния конкретных функций управления и должностных обязанностей, а так­же структурных подразделений, сос­тава заместителей руководителя АТП, АТО, ТУ.

Одним из методов проектирования «дерева целей», управления является использование системы показателей эффективности и качества управле­ния (см. гл. 4). На основе диаг­ностического анализа, за ряд лет выявляются показатели с положительными тенденциями их изменения и рассчитывается прогнозируемый темп их роста на проектный период. Во взаимосвязи с директивно утвер­ждаемыми показателями опреде­ляются прогнозируемые ранги темпов их роста и даются качественные формулировки соответствующих це­лей. По наиболее неблагополу­чным показателям устанавливается желаемый темп их изменения и проектный ранг на основе анализа фактического состояния, возможных ресурсов, направлений развития АТП, АТО, ТУ в соответствии с реше­ниями, принимаемыми в отрасли, а также стратегических мероприятий, разработанных в эскизном проекте ОУАП.

Важнейшее значение при формулировании целей управления имеют решения КПСС и Советского пра­вительства. В постановлении ЦК КПСС и Совета Министров СССР «Об улучшении планирования, орга­низации перевозок народнохозяйственных грузов и пассажиров и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности работы предприятий и органи­заций транспорта», принятом в декабре 1982 г., указывается на необходимость значительного подъе­ма эффективности работы транспортных предприятий и организаций, повышения качества транспортного обслуживания народного хозяйства. Для этого основное внимание должно быть сосредоточено: на росте объема перевозок в тоннах, в том числе особо важных грузов по установленной клиентуре, пассажирооборота, перевозок грузов в универсальных и специализированных контейнерах пакетированном виде; на снижении транспортных издержек в народном хозяйстве; на рациональном использовании фондов заработной платы материального поощрения в соот­ветствии с конечными показателями работы предприятия, ростом производительности труда.

Установленные направления функционирования и развития системы травления АТП, АТО, ТУ формулируются в виде качественных це­лей с количественными показателями их оценки, используя абсолютные, ве­личины, относительные или темпы роста. Например, обеспечить превы­шение роста объемов перевозок в тоннах над ростом общей суммы доходов с показателями темпов роста, соответственно 1,05 и 1,04. На основе принципов формирования, системы целей проектируется «дерево целей» управления, обращая внимание на их соподчиненность, развертываемость и относительную важность.

Другой метод проектирования «дерева целей» управления основы­вается на использовании опыта руководителей АТП, АТО, ТУ, на экспертных оценках. Для формули­ровки целей каждому руководителю, предлагается определить желаемые результаты деятельности его подраз­деления в качественной и особенно в количественной форме (номенкла­тура, объем и качество результатов, затраты труда на них, себестои­мость) и момент времени, к наступ­лению которого результаты должны быть получены. Например, правиль­ными формулировками цели управ­ления на втором уровне (для бухгалтерии) можно считать «Обеспе­чить своевременное снабжение ру­ководителей информацией, необхо­димой для компетентного управления в части расходов», а на третьем уровне - «Предоставлять ежемесяч­ные рапорты по проверке состояния экономической деятельности АТП, АТО с точным указанием винов­ников и причин перерасхода в 10-дневный срок», «В информации, поступающей руководителям, охва­тить все результаты их труда по установленной номенклатуре», «Рас­ходы на систему бухгалтерского учета и отчетности не должны превышать 28,2 тыс. руб. в год» и т.д. Совокупность всех уста­новленных таким образом целей систематизируется в «дерево целей» управления с детализацией до треть­его, четвертого уровней, используя сформулированные требования.

На основе целей упри плен ин разрабатывается состав конкретных функций управления и должностных обязанностей, т.е. операций ор­ганизационного процесса управления производством. Конкретная модель оргпроцесса управления, используе­мая в техническом оргпроекте, и его детальная модель, используемая в рабочем оргпроекте, идентичны. Раз­личие состоит в уровне детализации его операций: в первом случае в качестве таковых выступают конк­ретные функции управления (управ­ленческие задачи), во втором - должностные обязанности (управленческие подзадачи, детальные функции управления). Основными показателями конкретной и деталь­ной моделей оргпроцесса управления автотранспортным производством являются:

- состав конкретных функций управления (КФУ) или должностных обязанностей работников (ДОР);

- соответствия номенклатуры КФУ второму уровню «дерева целей» управления, а ДОР - третьему (чет­вертому) его уровню;

- соответствие номенклатуры КФУ составу общих функций управления; соответствующие ДОР номенклатуре КФУ;

- количество КФУ всего и в каждой общей функции; количество ДОР; все­го, в каждой конкретной и каж­дой общей функции управления;

- группировка КФУ и ДОР на основе их взаимосвязей;

- периодичность (повторяемость) исполнения КФУ и ДОР;

- последовательность-параллельность выполнения КФУ и ДОР;

- длительность (продолжитель­ность) выполнения КФУ и ДОР.

Состав (номенклатура) конкрет­ных функций управления АП опре­деляется структурой целей управления и детализацией общих функ­ций управления, разработанных в эскизном проекте. При этом, ис­пользуя нормативный уровень проек­тных решений, следует руководст­воваться ГОСТ 24525.0-80.

Возможен другой метод конкре­тизации общих функций управления, основанный на введении специально­го признака дифференциации орга­низационного процесса управления (дополнительно к трем признакам использованным в эскизном проектировании общего оргпроцесса - специфика периода времени, особенность содержания управления и вид производства - см. табл. 14.2).

Таблица 17.2 (лист 78)

Таким признаком детализации выступает аспектная специфика объек­та управления (вида производства), т.е. выделяется техника, технология, организация, социология и эко­номика. Кроме того, в каждом виде производства в качестве объекта управления выделяется комплекс, а также эффективность и качество. По масштабу конкретная функция (управленческая задача) примерно соответствует объему работ по от­дельному документу или подготовке устного решения.

Установление проектного состава конкретных функций управления осуществляется на основе материа­лов обследования и диагности­ческого анализа фактической но­менклатуры выполняемых функций и выявления недостающих в срав­нении с эталоном (табл. 17.2). При этом используются общие стра­тегические решения разработанные в эскизном проекте, связанные с возможностями сокращения фак­тической трудоемкости, масштабами механизации и автоматизации уп­равления и т.п. Систематизировав эти данные, устанавливается проект­ный состав конкретных функций (управленческих задач), сохраняя рамки решений эскизного проекта по всей ОУАП и особенно оргпроцессу управления. Необходимо стремиться наполнить проектный состав общих функций, управления всеми аспектами объекта управле­ния, причем обязательно включить комплексность, эффективность и ка­чество. Примерами теоретических формулировок конкретных функций управления АП являются: перспек­тивное руководство техникой вспо­могательного производства, такти­ческое планирование организован­ности обеспечивающего производст­ва, оперативная организация труда водителей и социального механизма перевозок, тактический контроль эффективности и качества производства в целом и т.п. Таким образом, строится матричная модель классификатора конкретных функций управления.

Для систематизации проектною состава конкретных функций управления и сравнения, его с фактичес­ким положением строится таблица соответствия теоретического набор» конкретных функций (управленчес­ких задач) и практически приемле­мых формулировок (используемых названий документов или устных ре­шений), например «оперативное планирование технологии основного производства», и «сменно-суточное планирование перевозок грузов по АТП». Такая таблица позво­ляет:

- установить степень полноты, конк­ретизации общих функций управле­ния, не упуская ни одной из них, рассчитать такой показатель оргпроцесса управления, как полнота решения комплексов управленческих задач;

- перевести на язык практики теоретические построения;

- создать основу конкретной взаимосвязи организационного и технологического процессов управления; установить базу для определения состава должностных обязанностей (управленческих подзадач).

В рабочем проекте управленческие задачи (конкретные функции управ­ления) в максимальной степени детализируются и уточняются:

- по периоду времени, например: «Тактическое управление» конкретизируется на годовое, полугодовое, квартальное, месячное управление;

- по содержанию управления, на­пример: «руководство» детализиру­ется на постановку целей и выработ­ку критериев оценки, принятие от­ветственных решений, активизация деятельности, проведение политико-воспитательной работы;

- по объекту воздействия, например, «социология» детализируется на кад­ры, труд, социальное развитие, социальный механизм; «организация» конкретизируется на организационные систему, процесс, механизм и т.д.

Таким образом, формируется но­менклатура должностных обязан­ностей. По масштабу должностная обязанность примерно соответствует объему работ по подготовке части документа (строки, графы, расчета показателя). Проектный состав должностных обязанностей сравни­вается с фактическим по долж­ностным инструкциям и результа­там непосредственного обследова­ния.

Для установления степени соответ­ствия проектного состава конкретных функций проектному «дереву целей» управления строится таблица, в го­ловке которой указывается номен­клатура конкретных функций управ­ления, а в боковике - номенклатура целей 2-го уровня их детализации; в поле таблицы отмечается связь (принадлежность) функции и це­ли. Такая таблица выступает ос­новой разработки соответствующих разделов Положений о структур­ных подразделениях управления.

Связи между функциями устанавливаются (наряду с принадлеж­ностью их к определенным целям) с помощью разработки сетевого графика, в котором в качест­ве работ выступают функции, а в ка­честве событий - управленческие ре­шения. Отдельные сетевые графики могут составляться по группам об­щих функций управления с началь­ным событием в виде цели.

Разновидностью сетевых графи­ков, с помощью которых устанав­ливаются связи между конкретными функциями управления, последова­тельность и продолжительность их реализации, является система ПЕРТ (метод составления, оценки и пересмотра планов). Сущность этого метода заключается в том, что все конкретные функции по какой-либо группе общих функций управления отражаются в графике в той после­довательности, в какой они должны выполняться. В итоге получается линия последовательно меняющихся функций управления. На этот же график наносятся все остальные конкретные функции, которые могут выполняться параллельно. Таким об­разом, на графике возникает не­сколько параллельных линий, харак­теризующих последовательные ряды одновременно выполняемых функ­ций. В указанный момент времени все эти линии сходятся в одной точке, показывающей окончание оп­ределенного организационного цикла управления. Затем на график ана­логично наносятся все конкретные функции, относящиеся к последую­щим или другим группам общих функций управления. После этого вновь уточняется продолжительность выполнения функций на каждом участке и т.д. В результате получается рациональный по време­ни вариант выполнения всего комп­лекса конкретных функций управле­ния.

Связи между управленческими задачами (конкретными функциями) и должностными обязанностями ус­танавливаются на основе система­тизации потоков информации. Такие связи определяются степенью непре­рывности общих технологических циклов их осуществления и общ­ностью исходных данных (форм отчетности, нормативной, справоч­ной, первичной и т.п. информации).