Процессуальные теории

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рис. 6. Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели толь­ко тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справед­ливости, суть которой заключается в том, что человек, считающий свой труд недооцененным, будет уменьшать затрачиваемые силы на выпол­нение работы.

Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции ра­ботника может отличаться. В этом случае нормирование труда, то есть оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы, может разрешить проблему неоднозначности.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представ­лена в модели Портера - Лоулера.

Теория Макгрегора (X - у)

Согласно теории Макгрегора подход к мотивации может быть выб­ран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа ра­ботников: Х и Y.

Основные характеристики работника типа X:

• человек от природы ленив, не хочет работать;

• человек не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;

• человек не инициативен, если к этому его не подталкивать;

•человека нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа У:

• у человека существует естественная потребность в работе;

• человек стремится к ответственности;

• человек - творческая личность;

• человека нужно побуждать к работе, а не принуждать.

В 1981 г. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не отно­сится ни к типу X, ни к типу У. Он относится к типу Z , то есть в зависимо­сти от производственной ситуации человек ведет себя как X или как У.

Система мотивации

Система мотивации реализует три основные функции:

1. Планирование мотивации:

• выявление актуальных потребностей;• установление иерархии потребностей;

• анализ изменения потребностей;

• анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

• планирование стратегии и целей мотивации;

•выбор конкретного способа мотивации.

2. Осуществление мотивации:

• создание условий, отвечающих потребностям;

• обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

• создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

• создание у работника впечатления о высокой ценности вознаг­раждения.

3. Управление мотивационными процессами:

• контроль мотивации;

• сравнение результатов деятельности с требуемыми;

• корректировка мотивационных стимулов;

• подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации

(общее для всех функций).

8. Руководство, лидерство, власть, эффективность менеджмента 8.1. Формы власти и влияние

Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления – функции руководства персоналом. При этом под руководством понимают процесс согласования работы персонала для достижения определенных целей. В процессе принятия решений менеджер основывается на избранном стиле управления, понимании власти и лидерства, делегировании как категории.

Согласно общепринятой в современном менеджменте точке зре­ния, власть - это возможность влияния на поведение других лиц. В свою очередь, влияние - это результат изменения менеджером пове­дения работника в ходе взаимодействия с ним. Различие между эти­ми понятиями состоит в следующем: власть - это рычаг воздействия на поведение человека, а влияние - итог действия рычага.

В менеджменте принято различать две разновидности власти. Во-первых, это власть руководителя, уровень которой определяет сте­пень зависимости поведения персонала от влияния руководителя. Во-вторых, это власть персонала как зависимость действий руково­дителя от характера интересов персонала.

Власть руководителя возникает в силу его возможности изменять характер и интенсивность проявления мотивов трудовой деятельно­сти (оплата, карьера, гарантия занятости и т.п.).

Власть персонала вытекает из следующих критериев:

• наличие у персонала информации, необходимой руководителю;

• возможность группового сопротивления решениям руководителя;

• следствие авторитета неформальных лидеров;

• возможность жалоб, судебных исков и т.п. на действия руково­дителя.

В своей деятельности менеджер должен стремиться к разумному балансу власти с персоналом, а не к максимальному снижению сте­пени зависимости от персонала. В противном случае в организации возникает большое число непродуктивных конфликтов.

Негативное последствие имеет и чрезмерная зависимость менед­жера от персонала. Это может привести к дезорганизации управле­ния и невозможности сформировать оптимальные цели трудовой деятельности.