112 Модели и методы управления организацией. Применение экспертных систем и нейросетевых методов в задачах принятия решений.

Дисциплина «Информационные системы в организации»

Методы управления– это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией. Существуют следующие основные виды методов управления:

  экономические;

организационно-распорядительные;

 правовые;

 социально-психологические методы управления.

Модели управления организацией

Руководство по качеству должно включать:

область применениясистемы менеджмента качества;

политику и целиорганизации в области качества;

структуру организации и организационную структуру системы менеджмента качества, включая распределение ответственности и полномочий;

описание системы качества, включая ее основные элементы и положения, которые формируют ее часть;

описаниепоследовательности и взаимодействияпроцессов;

структуру и распределение документации системы качества, включая документированные процедуры, рабочие инструкции и другие документы, их взаимосвязь или ссылки на них;

практические меры по планированию, обеспечению, поддержанию и непрерывному улучшениюсистемы менеджмента качества, включая внутренние и внешниеаудиты.

Традиционная линейно-функциональная схема управления

Штатная или директивная модель: 

cтруктурные подразделения и сотрудники выполняют свои функции, определенные положениями о подразделениях и должностными инструкциями;

управление работой осуществляется посредством директив, спускаемых вниз по иерархической организационной структуре управления;

владельцы конкретных процессов либо не определены, либо управляют своими процессами методами влияния и убеждения. У них очень мало формальных полномочий по управлению процессом и эти полномочия в любом случае должны реализовываться через внутренние директивы линейного функционального руководства.

Проектная модель управления:

применяется в организациях, занятых целенаправленными изменениямисвоей системы управления;

реализуется путем создания специальных подразделений или рабочих групп, работающих в течение некоторого времени для решения определенной задачи или реализации определенного проекта (см. п.3.4.3 ISO 9000:2000);

руководитель проекта(процесса) наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами, несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств и разработку концепции управления проектом – приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Матричная модель:

создается с помощью совмещения линейно-функциональной и проектной структур управления;

используется принцип двойного подчиненияисполнителей: руководителю линейного (функционального) подразделения и владельцу процесса;

функциональный руководитель и менеджер процесса совместно имеют полномочия по принятию решений;

функциональный руководитель несет ответственностьза выделение ресурсов и персонала своего подразделения при выполнении определенных работ, обеспечивающих процесс. Выделение этих ресурсов является одной из функциональных задач соответствующего подразделения;

менеджер процесса, получая ресурсы для своего процесса от соответствующих функциональных подразделений, несет ответственность за сроки, качество и эффективность выполнения проекта.

Сервисная модель:

менеджеры процесса наделяются необходимыми финансовыми ресурсамидля выполнения своего процесса;

менеджеры процесса могут обращаться в функциональные подразделениядля получения соответствующих услуг и финансируя «места возникновения затрат процесса»;

функциональные менеджеры должны оптимизировать работусвоих функциональных подразделений в первую очередь по отношению к требованиям процесса;

в данной ситуации происходит наиболее сильное переосмысление функций управления. Линейный руководитель рассматривает менеджера процесса как внутреннего заказчика, требования которого он должен выполнить за счет  собственных ресурсов.

Чистая  модель ориентации на процесс:

модель управления организацией представляет собой сеть взаимосвязанных процессовуправления, производства и обеспечения;

функциональное руководство определяет менеджеров основных процессови выделяет им необходимые ресурсы, при этом все ресурсы должны быть подчинены целям эффективности и результативности процессов;

специализированные функциональные подразделения обеспечивают выполнение соответствующих услуг для менеджеров процессов как «команды специалистов» или компетентные центры, получая за это вознаграждение пропорционально качеству выполненных работ.