Глава 3. Методические основы разработки стратегического плана
В данной главе учебного пособия анализируется и оценивается зарубежный опыт становления и развития системы стратегического планирования и управления; рассматриваются методические подходы к формированию отечественной системы стратегического планирования и управления; дается характеристика основных элементов этой системы.
3.1. Зарубежный опыт стратегического планирования и управления
В последние годы во многих промышленно развитых странах Запада достаточно четко наметилась тенденция перехода к стратегической форме индикативного планирования. Эта форма планирования, как подчеркивалось ранее, является результатом логического развития плановой деятельности. Она в полной мере отвечает принципам целевого планирования и управления, а также современным условиям и тенденциям развития мировой экономики.
Необходимо отметить, что стратегическое планирование и управление (стратегический менеджмент) уже более двух десятилетий являются одним из общепризнанных направлений развития экономической науки в промышленно развитых странах. За этот период по данной проблематике выпущен не один десяток монографий и учебников, издаются специализированные журналы, проводятся научные конференции, сформировались определенные научные школы и направления.
Исторически возникновение стратегического планирования развития предприятия (фирмы) в условиях рыночной экономики можно отнести к 50-м годам XX века. Первоначально оно выступало собственно как долгосрочное планирование, когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. При таком подходе наиболее значительные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались на перспективу. В этом случае ресурсное обеспечение предприятия рассматривалось или как использование уже накопленного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как накопление ресурсов для возможного «рывка» в будущем.
Вместе с тем к началу 60-х годов внешняя деловая окружающая среда для предприятий стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики могли давать реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра и разработки новых концептуальных положений в области долгосрочного планирования развития предприятия. В соответствии с этим планирование стало носить целевой характер, когда ресурсы рассматривались в качестве средства достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив на основе прогнозируемых изменений внешней деловой окружающей среды. Данное направление плановой деятельности получило название «стратегическое планирование» (stratеgie planning) и стало применяться в той или иной мере преуспевающими фирмами промышленно развитых стран.
В последнее время за рубежом довольно отчетливо наметилась тенденция к обобщению и осмыслению результатов проведенных исследований в сфере стратегического планирования и управления. Подобная попытка предпринята, например, Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Д. Лэмпелом в работе «Школы стратегий»*. Авторы выделяют десять основных школ стратегий:
* См.: Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб.: Питер. 2000.
1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления (Ф. Селзник, А.Д. Чандлер, С.Р. Кристенсен, К. Эндрюс, Дж.Л. Боуэр, Р.Г. Хамермеш, М. Портер).
2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс (И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Д. Шендель, С. Хофер, Р. Акофф).
3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куинн).
4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения (Й. Шумпетер, А. Коул, К. Найт).
5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс (М. Лайлс, Р.К. Регер, Э. Хафф, Г. Томас, Г. Саймон, С. Макридакис).
6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс (Р. Лапьер, Ч. Линдблом, Г. Рэпп, Дж. Куинн, Р. Нельсон, С. Уинтер). ,
7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров (А. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Петтигрю, Дж. Боуер, И. Доза).
8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс (Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Д. Рикс, Ф. Ригер).
9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс (М. Ханнан, Дж. Фримен, У. Эстли, К. Оливер).
10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации (П. Хандавалла, Д. Миллер, П. Фризен, Р. Майлс, К. Сноу).
Общепризнанными «отцами» стратегического планирования считаются А.Д. Чандлер, К. Эндрюс и И. Ансофф. Они же являются основателями школы дизайна стратегического планирования.
Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования), на наш взгляд, наиболее адекватно отражает общепринятую точку зрения на процесс разработки стратегии развития предприятия. Представители именно этой школы являются авторами методики проведения SWOT-анализа. В общем случае школа дизайна разработала модель формирования стратегии развития предприятия как достижение соответствия внутренних и внешних возможностей его развития.
В качестве истоков этой школы стратегического планирования следует рассматривать публикацию около сорока лет назад двух работ: Ф. Селзника «Руководство в администрировании» и А.Д. Чандлера «Стратегия и структура».
Важным импульсом к дальнейшему развитию данной школы стала деятельность группы генерального менеджмента Гарвардского университета и опубликование ею в 1965 году базового учебника «Политика бизнеса». Теоретическая часть данного издания была подготовлена К. Эндрюсом.
А.Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Он ввел определение понятия «стратегия», которое является ключевым в теории стратегического планирования и управления. Под стратегией А.Д. Чандлер понимает «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»*.
* Chandler A.D. Strategy and Structure: Chapters in thе History of thе Industriel Enterprise. - Cambridge, 1962. P.5.
С середины 60-х годов зарубежные исследователи стали предпринимать попытки формализации процесса стратегического планирования. Однако, как справедливо отмечает Г. Минцберг, который является лидером современных исследователей в области стратегического планирования и управления, все они практически основываются на одной теоретической конструкции, или базовой модели, отличаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения*.
* Mintzberg H. The Rise and Fall of Stratеgie Planning. - New York: Free Press, 1994. P.35.
Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии»*.
* Ibid. P.36.
Принципиальная схема данной логической модели формирования стратегического плана приведена на рис. 16.
Рис. 16. Модель Гарвардской группы
Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.
Вполне понятно, что возможности внешней деловой окружающей среды могут быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.
В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:
1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».*
2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.
6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
7. Стратегия развития любой фирмы (предприятия) должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры фирмы (предприятия) в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.
* Andrews K.R. The Concept of Corporate Strategy. - Homewood, IL: Irwin, 1987.
К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.
Кроме того, школа дизайна предложила весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:
1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.
2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.
3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.
4. Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.
По мнению Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Д. Лэмпела, в течение прошедших четырех десятилетий развивалась не сама школа дизайна, а на ее основе формировались новые теоретические направления стратегического менеджмента, такие, как школа планирования, школа позиционирования и школа обучения.
Основной заслугой школы дизайна стратегического управления следует считать введение фундаментального положения стратегического управления - обеспечение соответствия между внешними возможностями и внутренним потенциалом предприятия, а также разработку особого языка, использование которого позволяет обсуждать проблемы формирования стратегии развития предприятия.
Школа планирования возникла практически одновременно со школой дизайна. Ее зарождение связано с опубликованием работы И. Ансоффа «Корпоративная стратегия»* (1965 г.). Особого расцвета эта школа достигла в 70-х годах. Она признает большинство исходных положений школы дизайна.
* Ansoff H.L. Corporate Strategy. Penguin Books. Middlesex, 1981.
Указанная монография И. Ансоффа по праву считается многими зарубежными исследователями первой работой, которая полностью посвящена проблемам стратегического планирования. В своих работах И. Ансофф поставил и блестяще решил задачу реализации и некоторой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для разработки стратегии роста крупных компаний.
Необходимо отметить, что модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, И. Ансофф вводит в процесс стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы*.
* Ansoff ЯХ. Corporate Strategy.
Вместе с тем, поскольку основная схема формирования стратегического плана, по словам даже самого И. Ансоффа, является слишком детализированной, в результате чего становится «не видно леса из-за деревьев», он предлагает и укрупненную модель формирования стратегического плана. Эта принципиальная модель приведена на рис. 17.
Рис. 17. Модель формирования стратегического плана И. Ансоффа
Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.
По мнению И. Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии должно предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех элементов, образующих его организационную структуру. На основе такого стратегического решения формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже производимых предприятием товаров. В своей сумме или по отдельности эти стратегии формируют общую стратегию продукт/рынок для предприятия.
Вместе с тем, как считает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический план развития предприятия должен содержать также финансовую и административную стратегии. Причем финансовая стратегия представляет собой совокупность правил и средств, направленных на обеспечение прироста финансового потенциала предприятия. В свою очередь, административная стратегия предполагает набор правил по организационному развитию предприятия.
Стратегия развития предприятия, с одной стороны, должна быть связана с конкретными стратегическими альтернативами, а с другой - с синергическим эффектом как характеристикой целостности предприятия.
Наиболее существенным отличием модели стратегического планирования И. Ансоффа от модели Гарвардской группы является учет обратной связи, которая обеспечивает интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность ее реализации.
Особой заслугой И. Ансоффа можно считать выделение и раскрытие отличительных особенностей процесса стратегического планирования, содержащихся в его работе «Стратегическое управление»*.
* См.: Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.
В качестве таких отличительных особенностей он называет следующие:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, а обычно заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в данном поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, а во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадет, когда реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В процессе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Вследствие этого в процессе разработки стратегии приходится пользоваться слишком обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной и достоверной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначально разработанной стратегии. В этой связи необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Важный вклад в развитие теоретических положений школы планирования внесли работы Г. Стейнера. В его главной и наиболее известной работе по стратегическому планированию «Тор Management Planning», опубликованной в 1969 г., предлагается модель формирования стратегического плана. Вместе с тем, поскольку, по мнению Г. Минцберга*, Г. Стейнер не является разрушителем теоретических канонов, а скорее, выступает популяризатором уже известных взглядов на процесс стратегического планирования, постольку и его модель, по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Принципиальная схема этой модели приведена на рис. 18.
* См.: Mintzberg H. The Rise and Fall of Stratеgie Planning. - New York: Free Press, 1994.
Бесспорно, данная модель является достаточно близкой к модели Гарвардской школы бизнеса (см. рис. 16), но в ней имеется ряд самостоятельных элементов. К их числу необходимо отнести следующие:
1) предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, достаточно жесткой последовательности этапов формирования и детализации самих результатов действия;
2) четкое и однозначное указание на связь стратегического планирования со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиально новое значение в моделировании процесса формирования стратегического плана.
Рис. 18. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру
Необходимо отметить, что модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.
По мнению Г. Стейнера, предметом, которым может заниматься стратегическое планирование, является любая деятельность, касающаяся предпринимательства.
Вместе с тем в отличие от школы дизайна школа планирования, во-первых, рассматривает практическую реализацию модели предельно формально, автоматически. В исследовании данной школы неформальная модель школы дизайна превращается в строго определенную последовательность шагов (см. рис. 17 и 18).
Во-вторых, школа планирования вводит в процесс стратегического планирования центральную фигуру стратегического процесса - плановика.
В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:
1. Рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов.
2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики.
3. Стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.
В последние годы работы представителей данной школы стратегического управления стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при этом достаточно четко обозначились два новых подхода – использование сценарного планирования и применение стратегического контроля*.
* См., например, Wack P. Scеnarios: Uncharted Waters Ahead. Harvard Business Review (September-October 1985). P. T3-89.
Сценарий рассматривается в качестве важнейшего инструмента плановой деятельности, который стимулирует творческую активность плановиков.
Значительно возрастает интерес представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, смысл которого заключается в поддержании постоянной нацеленности предприятия на выполнение стратегических задач*. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.
* См., например, Simons R. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Stratеgiс Renewal. - Boston: Harvard Business School Press, 1995.
При таком подходе содержание и масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования (рис. 19).
Рис. 19. Расширение границ стратегического контроля
Как следует из матрицы, приведенной на рис. 19, реализация большинства заранее планируемых стратегий может приводить и к неблагоприятным последствиям. Поэтому в конечном счете решающее значение имеет не организация планирования, а реальное поведение предприятия.
Кроме того, в последнее время представители школы планирования стали ориентироваться на проведение исследований по проблемам акционерного и культурного планирования.
Школа позиционирования возникает с появлением в 1980 году знаменательной работы М. Портера «Конкурентная стратегия»*, которую следует рассматривать в качестве значительного прорыва в теории стратегического планирования.
* Porter M.E. Compеtitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. - New York: Free Press, 1980.
Необходимо отметить, что сформулированные в ней общие стратегии конкуренции до настоящего времени считаются многими исследователями в области стратегического планирования наиболее работоспособными инструментами в практической деятельности современных фирм.
Существенным вкладом в теорию стратегического планирования можно считать разработку цепочки ценностей М. Портера. В своей работе «Конкурентные преимущества» он установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности формируются свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями*. Он обосновал принципы появления конкурентных преимуществ предприятия, которые формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. Речь в этом случае идет главным образом о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.
* Johnson G., Scholes К. Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Prentice Hall. - London, 1989. P. 87.
В середине 70-х годов после известного мирового экономического кризиса, когда динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились, методология стратегического планирования в ее классической форме стала давать определенные сбои. В результате этого некоторые зарубежные исследователи стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло*.
* См., например, Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс, 1988.
Вместе с тем сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков заниматься поиском новых подходов в данном направлении. Эти подходы получили название «стратегическое управление» (strategy management). Следовательно, стратегическое управление является результатом эволюции концепции стратегического планирования. Само это понятие введено в научный обиход американским ученым И. Ансоффом в середине 70-х годов. Кроме того, он же впервые в 1973 г. публично изложил концептуальные основы стратегического управления на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В дальнейшем концепция стратегического управления была раскрыта И. Ансоффом в его уже упоминавшейся книге «Стратегическое управление»*. В этой работе автор уделяет большое внимание как процессу выработки стратегии, так и процессу ее реализации.
* См. с. 39 данной книги.
Основное отличие школы позиционирования стратегического управления от школ дизайна и планирования заключается в том, что она провозглашает ограниченность числа стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации и принести желаемые результаты, то есть ключевые стратегии. Выбор таких стратегий позволит фирме (предприятию) занять выгодные рыночные позиции, которые сами обеспечивают защиту от конкурентов.
Опираясь на данную логику, представители школы позиционирования разработали для каждой отрасли набор генерических стратегий и предложили целый ряд аналитических приемов, позволяющих подбирать правильную стратегию к определенным условиям - конкурентный и отраслевой анализ.
Как отмечают Г. Минцберг, Б. Альстрэнд и Д. Лэмпел, школа позиционирования стратегического управления прошла в своем развитии три «волны»: 1) ранние труды о военных стратегиях; 2) «Консалтинговые императивы» 1970-х годов; 3) работы об эмпирических предположениях 1980-х годов.
Естественно, что особый интерес представляют вторая и третья «волны» этой школы.
Вторая «волна» школы позиционирования связана с деятельностью Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее сотрудниками концепциями матрицы «рост - доля рынка» и кривой опыта.
Матрица «рост – доля рынка» рассматривается в качестве элемента «портфельного планирования», то есть исследования распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. Принципиальная схема такой матрицы представлена на рис. 20*.
* См.: Henderson B.D. Hendemm on Corporate Strategy. - Cambridge, MA: Abt Books, 1979.
Рис. 20. Принципиальная схема матрицы «рост - доля рынка»
Согласно Б. Хендерсону, условием успешной деятельности компании является наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. Содержание портфеля представляет собой функция баланса денежных потоков, причем только диверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использовать свои силы для обоснованной капитализации возрастающих возможностей.
«Кривая опыта» как изобретение представителей школы позиционирования предполагает, что при прочих равных условиях компания, которая первой прорвалась на рынок, получает возможность резко увеличить объем и добиться ценового преимущества перед конкурентами.
Важным достижением школы позиционирования можно считать разработку в 1972 году PIMS-модели (Profit Impact of Market Stratеgies), предназначенной для General Electric. Впоследствии данная модель превратилась в автономную базу данных о продажах. Она идентифицировала ряд стратегических переменных, которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и прибыли.
Третья «волна» школы позиционирования связана с исследованиями М. Портера, в которых была предложена модель конкурентного анализа*. В этой модели автор предпринял попытку представить внешние для организации силы, определяющие уровень отраслевой конкуренции (рис. 21)**.
* Porter M.E. Compеtitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. - New York: Free Press, 1985.
** См.: Porter M.E. Compеtitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. - New York: Free Press, 1980.
Рис. 21. Принципиальная схема структуры отрасли
Под влиянием этих сил каждая фирма разрабатывает собственную стратегию поведения и развития. Вполне понятно, что при достаточно значительном диапазоне потенциальных внешних сил довольно широким будет и диапазон возможных стратегий.
Согласно М. Портеру, правомерно говорить о существовании «двух основных типов конкурентных преимуществ компании - низких издержек и дифференцирования». Эти преимущества в сочетании с «масштабом» определенного бизнеса дают реальную возможность разработать три основные генерические стратегии своего поведения* (рис. 22).
* См.: Porter M.E. Compеtitive Advantage... P. 12.
Конкурентные преимущества
Рис. 22. Основные виды генерических стратегий М. Портера
Стратегия «Лидерство по издержкам» предполагает, что фирма (предприятие) стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции.
Стратегия «Дифференцирование» нацелена на организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности клиентов к торговой марке.
Стратегия «Фокусирование» предусматривает концентрацию внимания поставщика на узких сегментах рынка. Фирма может специализироваться на определенных группах клиентов, группах товаров или географических рынках.
Кроме того, М. Портер предложил схему, которую он назвал ценностной цепочкой*. В соответствии с ней предполагается, что деятельность любой фирмы (предприятия) может быть подразделена на основную и вспомогательную (рис. 23).
* См.: PorterM.E. Compеtitive Advantage... P. 33.
Рис. 23. Генерическая цепочка ценностей М. Портера
В последние годы исследования школы позиционирования проводились по следующим основным направлениям:
1. Осуществление привязки определенных стратегий к конкретным условиям.
2. Описание определенных групп стратегий и/или групп условий и их взаимосвязей.
3. Определение характера стратегических реакций в ответ на внешние изменения.
4. Отслеживание последовательности групп стратегий и/или условий во времени.
Кроме того, особую актуальность в рамках школы позиционирования приобрели теоретические исследования стратегий, которые получили название теории игр, включающей ряд концепций, призванных помочь осознать принципы стратегического динамического маневрирования конкурентов.
Подводя итог сказанному, необходимо отметить, что содержание школы позиционирования раскрывают следующие принципиальные положения:
1. Школа позиционирования определила горизонты для проведения исследований в сфере стратегического управления и в определенной мере обеспечила теоретиков и практиков эффективным набором стратегий.
2. Она ориентируется главным образом на экономические аспекты развития компании, более того - преимущественно количественно определяемые.
3. Эта школа рассматривает разработку стратегии не как сложный и динамичный процесс, а как достаточно упорядоченный и стабильный.
4. Школа позиционирования исследует в основном достаточно узкий контекст стратегического управления, связанный с анализом основополагающих стратегий в сложившихся отраслях.
5. Она делает акцент на изучении внешних условий развития компании, прежде всего отраслевых и конкурентных, недооценивая при этом внутренние ее возможности.
6. Школа позиционирования рассматривает стратегию не как уникальную перспективу, а как генерическую позицию. При этом процесс стратегического планирования обычно сводится к формуле, позволяющей, опираясь на ограниченный перечень условий, выбрать единственно верную стратегию развития.
Школа предпринимательства рассматривает разработку стратегии развития фирмы не как коллективный процесс, а как индивидуальное творчество ее руководителя. Сторонники данной школы считают, что развитие фирмы в полной мере зависит от диктата индивидуума.
Центральным понятием школы предпринимательства является видение, под которым понимается мысленное представление стратегии, возникшее или отображенное в сознании руководителя фирмы. Поскольку видение представляет собой некий призрачный образ, постольку оно отличается гибкостью, и в силу этого любой руководитель легко адаптируется к своему опыту. Следовательно, по мнению представителей данной школы, любую предпринимательскую стратегию можно характеризовать одновременно и как предначертанную, и как развивающуюся.
Таким образом, представители школы предпринимательства считают, что ключевым фактором, обеспечивающим успешное развитие фирмы, является персонализированное руководство, основывающееся на стратегическом предвидении.
Содержание школы предпринимательства раскрывают следующие принципиальные положения:
1. Стратегия развития любой фирмы существует в сознании ее руководителя в виде своеобразной перспективы, а именно - интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего фирмы.
2. Процесс формирования стратегии развития фирмы базируется на жизненном опыте и интуиции ее руководителя, независимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он воспринимает ее извне.
3. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной, и неожиданно возникающей.
4. Предпринимательскую организацию отличает гибкость, поскольку она представляет собой относительно простую структуру, которая достаточно чутко реагирует на указания своего руководителя.
5. Предпринимательская стратегия в определенной мере является защищенной от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.
Таким образом, школа предпринимательства выдвинула на первый план такие важнейшие аспекты разработки стратегии, как упреждающий характер этого процесса и та роль, которую играют в нем индивидуальное руководство и стратегическое видение. Однако при этом процесс формирования стратегии сводится к поведению одного человека – руководителя. В силу этого ключевые решения относительно стратегии и управления принимаются руководителем. Подобная централизация, по мнению представителей школы предпринимательства, в определенной мере гарантирует, что стратегические реакции будут отражать всю полноту знаний руководителя о данной сфере деятельности.
Когнитивная школа (школа познания) рассматривает построение стратегии как ментальный процесс. Представители данной школы, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.
Когнитивная школа стратегического управления приобрела особую популярность за рубежом в 1980-е годы.
Вместе с тем следует заметить, что в рамках данной школы можно достаточно четко выделить два вполне самостоятельных направления. Первое направление трактует формирование стратегии как попытку создания некоей объективной картины мира. Второе направление, основываясь на субъективности процесса познания, рассматривает стратегию как интерпретацию мира.
Большинство представителей когнитивной школы считают, что каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, на который значительное влияние оказывает коллективная система обработки информации, называемая организацией. Они предлагают определенную модель параллельной обработки информации в процессе принятия стратегических решений*. Принципиальная схема такой модели приведена на рис. 24.
* См., например: Comer P.D., KinickiAJ, Keats B.W. Integrating Organizational and Individual Information Processing Perspectives on Choice // Organization Science. 1994. №3. P. 294-308.