3.3. Методические подходы к проведению стратегического анализа

Стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития любой социально-экономической системы. По своему содержанию этот анализ представляет собой этап предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней окружающей среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей) социально-экономической системы для определения «текущего (исходного) состояния» или «сложившейся ситуации» и выявления условий для ее дальнейшего успешного функционирования и развития системы.

На этапе стратегического анализа формируется необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективно осуществлять процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив.

В исследованиях зарубежных авторов стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое внимание. Он рассматривается в качестве одного из трех фундаментальных этапов стратегического планирования (совместно с целеполаганием и стратегическим выбором)^*. Кроме того, проводятся специальные исследования в области стратегического анализа внешней окружающей среды^**.

* См., например, Greenly G.E. Stratеgie Management. Prentice Hall. -London, 1980; Thompson I.L. Stratеgie Management: Awareness and Change. Chapman and Hall. - London, 1990.

** См.: Worthington I., Brithon C. The Business Environment Pitman. -London, 1994.

Отечественные специалисты также не оспаривают необходимость стратегического анализа (диагностики) социально-экономической системы как необходимого элемента системы планирования. Однако методологические основы проведения стратегического анализа разрабатываются отечественными специалистами преимущественно для микроэкономических систем-предприятий. Причем основное внимание уделяется исследованию ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа объясняется двумя основными причинами. Во-первых, существовавшая в течение нескольких десятилетий практика планирования на отечественных предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов прежде всего на анализ хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавались вышестоящими органами. В условиях рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, которое действует в условиях неопределенности рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и отраслевом уровнях национальной экономики. Без этого практически невозможно эффективное использование ресурсного потенциала любого предприятия. Во-вторых, сама рыночная инфраструктура, находясь еще в стадии формирования, не может обеспечить предприятия необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в сфере планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различного рода источников и достаточно осторожно относясь к ее достоверности.

Более того, следует отметить, что экономическая нестабильность национальной экономики также не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

Однако проблема проведения стратегического анализа деятельности разных типов социально-экономических систем, включая предприятия, требует своего решения как в методологическом, так и в методическом плане. Представляется целесообразным, чтобы в процессе проведения стратегического анализа соблюдался ряд требований:

1. Стратегический анализ функционирования любой социально-экономической системы должен включать два основных этапа: анализ внешней окружающей среды и анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей) системы. Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат стратегического анализа является синтезом выводов, полученных на каждом из этих этапов. Однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

2. В процессе разработки отечественной концепции проведения стратегического анализа необходимо учитывать зарубежные разработки в данной сфере, адаптируя их к условиям отечественной экономики. При этом следует разработать некоторую «идеальную модель анализа», которая позволит, во-первых, представить процесс стратегического анализа системно, а во-вторых, выдвинуть определенные требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам, которые конкретно интересуют определенную социально-экономическую систему.

3. Процедура стратегического анализа и его каждого этапа требует дальнейшей проработки, вплоть до методических рекомендаций, обеспечивающих внедрение данного элемента в практическую деятельность.

Под внешней окружающей средой для любой социально-экономической системы следует понимать совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на эту систему и оказывающих влияние на эффективность ее функционирования. Причем, описывая природу внешней окружающей среды, необходимо обратить особое внимание на ее динамизм и сложность.

Уровень динамизма внешней окружающей среды связан со скоростью и частотой изменений. Сложность внешней окружающей среды, в свою очередь, является результатом воздействия различных факторов, среди которых важнейшими являются:

• определенная «диверсификация» влияния окружающей среды;

• недостаток знаний о состоянии и тенденциях развития внешней окружающей среды;

• взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих «системный эффект», который не может быть изучен по отдельным элементам.

Анализ динамизма и сложности внешней окружающей среды является принципиально важным при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности уменьшается роль формализованных методов прогнозирования и повышается значение неформальных экспертных оценок и прогнозов.

Как правило, внешнюю окружающую среду принято подразделять на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю)^*. Такое подразделение характерно преимущественно для предприятий.

* См., например, Greenly G.E. Stratеgie Management. Prentice Hall. London, 1980. P. 72.

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социальные и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. В промышленно развитых странах такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. При этом наличие нескольких прогнозов по определенной тематике исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более достоверное решение.

Для нашей страны создание такого рода центров консалтинговой помощи, связанных с разработкой указанных прогнозов, является одной из важнейших задач формирования рыночной инфраструктуры.

Первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды является анализ экономической среды, который включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным является валовой национальный продукт.

Важнейшим вопросом, который предприятию необходимо решить в процессе анализа экономической среды, является следующий: «На какой стадии цикла деловой активности находится национальная экономика в настоящий момент и когда наступит следующая стадия цикла?». Совмещение полученных данных с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволит осуществлять выбор наиболее эффективной стратегии, которая учитывает не только потенциальные возможности самого предприятия, но и спектр экономических факторов, оказывающих либо негативное, либо позитивное воздействие на его развитие.

Наиболее последовательной и комплексной процедурой проведения стратегического анализа, получившей признание как у зарубежных, так и у отечественных исследователей, является SWOT-анализ. Такой анализ проводится по определенной схеме, хотя процедура его проведения и не является полностью формализованной.

На первом этапе SWOT-анализа проводится анализ и оценка возможностей и угроз, которые исходят от внешней по отношению к объекту планирования среды. При этом представляется целесообразным выявить и оценить конкретные возможности и угрозы по каждому из исследуемых факторов внешней окружающей среды. Как правило, данные факторы принято объединять в четыре группы:

• политические,

• социальные,

• экономические,

• технологические.

Особое внимание на данном этапе SWOT-анализа должно уделяться таким важным характеристикам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность.

Это объясняется тем обстоятельством, что в реальной действительности существуют достаточно тесные взаимосвязи между различными факторами внешней среды и в результате этого может наблюдаться определенный синергический эффект.

Кроме того, выявленные в процессе анализа возможности и угрозы имеют неравнозначный характер. В соответствии с этим представляется целесообразным каждую из них оценивать по степени воздействия (силе) на повышение возможностей или понижение угроз эффективного функционирования любой социально-экономической системы. Для этого может применяться 10-балльная шкала оценок (от 0 до 10 баллов).

Поскольку действие факторов внешней среды является неопределенным, постольку целесообразно оценивать вероятность наступления конкретных возможностей или угроз, используя для этого традиционную шкалу оценок от 0 до 1.

На основе объединения этих двух способов оценок можно произвести классификацию возможностей и угроз, применяя для этого специальную двумерную матрицу. Такая матрица содержит четыре квадрата, каждому из которых соответствует определенная область, характеризующаяся стандартными действиями (реакция на возможности и угрозы в зависимости от силы и вероятности возникновения каждой из них).

Г. Гринли предлагает разрабатывать матрицы, содержащие классификацию возможностей и угроз для любой социально-экономической системы, определяемых воздействием внешней окружающей среды (рис. 27 и 28)^*.

* См.: Greenly G.E. Stratеgie Management. - London, 1989.

Рис. 28. Классификация угроз для социально-экономической системы, определяемых внешней окружающей средой

На втором этапе проведения SWOT-анализа осуществляется оценка силы и слабостей, которые обусловливаются ресурсным потенциалом социально-экономической системы как объекта планирования. Эта оценка предполагает прежде всего оценку собственных ресурсов планируемого объекта, включая:

- оценку природных (физических) ресурсов;

- оценку финансовых ресурсов;

- оценку человеческих ресурсов;

- оценку административной структуры управления;

- оценку нематериальных активов.

В процессе анализа каждый из выделенных выше типов ресурсов можно оценить двояким образом:

1) либо со знаком «+», если ресурс представляет возможность потенциально повысить эффективность функционирования объекта планирования;

2) либо «0», если влияние ресурса на эффективность функционирования объекта планирования оценить не представляется возможным;

3) либо со знаком «-», если современное состояние ресурса приводит (или может привести) к снижению эффективности функционирования планирования.

На сегодняшний день использование такого подхода к оценке ресурсного потенциала представляется достаточно сложным. Это обусловливается прежде всего тем обстоятельством, что, во-первых, само понятие эффективности функционирования социально-экономической системы трактуется исследователями весьма неоднозначно, а во-вторых, эффективность функционирования не может рассматриваться как нечто «застывшее» и «неизменное». Вследствие этого на практике, как правило, используют критерии эффективности, применяемые на момент исследования или на ближайшую перспективу, накладывая на них наиболее четко проявляющиеся тенденции, которые выявлены в процессе анализа внешней среды.

Следует заметить, что оценка операционного потенциала любого планируемого объекта является сильно привязанной к его специфике, поскольку функционирование объекта и его структура в значительной степени определяются его предназначением. Согласно этому оценка каждого из операционных блоков объекта планирования как определенной социально-экономической системы должна производиться по каждому типу ресурсов с точки зрения его влияния на повышение или снижение эффективности функционирования планируемого объекта.

Предполагается, что при оценке ресурсного потенциала объекта планирования особое внимание должно быть уделено оценке его управленческого потенциала. Для этой цели можно предложить использовать специальный профиль, который предполагает соотнесение управленческого потенциала с деятельностью тех управленческих работников, которые принимают решения, оказывающие влияние на эффективность функционирования планируемого объекта^*.

* См.: Greenly GE. Stratеgie Management. Prentice Hall. - London, 1989. P. 69.

Так, например, И. Ансофф предложил специальный профиль, раскрывающий все факторы, которые могут быть рассмотрены как элементы силы и слабости предприятия (табл. 3).

Таблица 3