Интерактивно

Рис. 58. Основные схемы стратегического планирования

При планировании «сверху-вниз» (характерно для специализированных предприятий) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией.

Планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.

Интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития предприятия представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.

8.2. Стратегический анализ деятельности предприятия

Важное место в процессе стратегического планирования развития предприятия отводится стратегическому анализу деятельности предприятия. Кратко рассмотрим содержание и основные элементы процесса проведения такого анализа.

Стратегический анализ деятельности предприятия является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития. Другими словами, на этапе стратегического анализа формируется необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора стратегических альтернатив. Результаты стратегического анализа оформляются в информационной базе стратегических решений, которая постоянно обновляется.

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю) (рис. 59).

Общая (дальняя) деловая окружающая среда

Рис. 59. Состав внешней деловой окружающей среды

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

Анализ экономической среды включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем является валовой национальный продукт (ВНП).

При анализе социополитической среды предприятие кроме прогноза политической ситуации в стране интересуют мероприятия государства в области социальной политики, внешней торговли, экологии, образования, культуры и т. д.

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза (научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства, особенно возможные технологические прорывы).

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения, и он включает в себя следующие этапы:

1. Производственный прогноз должен содержать информацию о перспективах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимой предприятием.

2. Структурные сдвиги прогнозируются для уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений: возможные изменения сырья, квалификации работников, уровня образования. Кроме того, большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

3. Конкурентный анализ окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентной позиции (стратегических групп) и анализ структуры рынка.

Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды представлена на рис. 60.

Рис. 60. Обобщенная схема проведения анализа внешней деловой окружающей среды

Анализ ресурсного потенциала предприятия целесообразно проводить по следующей схеме:

1. Оценка ресурсов и эффективности их использования. При оценке ресурсов предприятия по каждому из основных и вспомогательных видов деятельности определяются используемые ресурсы, которые группируются как физические, человеческие, финансовые и нематериальные ресурсы. При оценке использования ресурсов предприятия исходят из того, что стратегический потенциал предприятия есть не просто набор перечисленных выше ресурсов, а система, в которой эти ресурсы взаимодействуют, т.е. осуществляется их использование (рис. 61).

Рис. 61. Основные аспекты оценки ресурсов предприятия

2. Финансовый анализ деятельности предприятия (рис. 62) связан с определением финансовых возможностей по созданию основных фондов, повышению прибыльности, политике приобретений и ликвидации и т. д. При этом он обычно представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их исследование с точки зрения поставленных целей. Вместе с тем следует очень осторожно использовать зарубежные методики «в чистом виде» в силу особенностей построения баланса и финансовой отчетности предприятия.

Рис. 62. Основные аспекты проведения финансового анализа деятельности предприятия

3. Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия проводится в разрезе исторического анализа развития предприятия, а также сравнения с отраслевыми нормативами. При этом имеются в виду не только предприятия национальной экономики, принадлежащие отрасли, но и аналогичные предприятия-импортеры. Последнее необходимо для того, чтобы не снижать конкурентоспособность предприятия.