Глава 5. Основные виды разделения управленческого труда

5.1. Подходы к разделению деятельности в системе управления

Каждая из функций управления является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные области деятельности, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении. Разделение труда в управлении, специализация видов деятельности – непрерывный процесс. Процесс образования конкретных видов управленческого труда можно представить протекающим в следующем порядке. При незначительном объеме организации, сложностью управления невысокая, выполнение производственных функций и управление совмещены в деятельности одного и того же лица. По мере возрастания объема организации возникает необходимость разделение производственных функций от управления самой организацией деятельностью организации. Пример начальник участка – руководитель. По мере дальнейшего увеличения объема работы происходит усложнение управления производственными функциями, возникает необходимость в разделении управленческих действий по руководству производством. Возникает иерархическая структура в пределах руководства непосредственно производством – линейная иерархия (отделение координации деятельности от ее непосредственного исполнения). Дальнейший рост объемов производства требует специализации видов управленческой работы по выполняемым функциям. Например, появляются специалисты: плановики, контролеры и т.д. Функциональные службы обычно ведают вопросами финансирования, планирования, материально-технического обеспечения, проектирования и конструирования, сбыта и маркетинга, качества, кадрового обеспечения, информационного обеспечения, учета и контроля. Развитие линейного и функционального разделения труда требует слияния этих двух типов управления и общего управления (общей координации деятельности, что обычно закрепляется за топ менеджером).

Таким образом, в процессе разделения труда выделяют горизонтальное и вертикальное. Горизонтальным является разделение в пределах одного уровня управления. Отделение работы по координированию действий от самих действий называют вертикальным разделением. В процессе разделения управленческого труда на отдельных сотрудников или подразделения возникает необходимость определения их полномочий. Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, распоряжаться ресурсами, осуществлять те или иные действия в интересах организации. Иначе полномочия можно определить как ограниченное право управления, так как они заданы пределами, которые установлены правилами, должностными инструкциями. В общем случае полномочия увеличиваются в направлении более высоких уровней иерархии. Следует помнить, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Кроме того, даже полномочия высшего управления ограничены законом, традициями, нравами и обычаями общества. Распределение полномочий и меры ответственности, закрепление конкретных функций определяет распределение обязанностей по каждой должности. В зависимости от принципа распределения полномочий, их области приложения различают линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Линейные полномочия – распределение должностных обязанностей таким образом, что бы обеспечить максимальную нацеленность исполнителя на выполнение производственных задач. Права и ответственность передаются непосредственно от начальника подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование (передача) линейных полномочий определяет иерархию уровней управления организацией. Например, на рис. 5.1 представлено три уровня управления организационной структуры предприятия.

Рис. 5.1. Линейный тип разделения управленческой деятельности

При линейном распределении обязанностей управленческая деятельность разделяется по принципу прямого подчинения, преимущественной областью является непосредственно производственный процесс. Преимуществами такого разделения управленческой деятельности являются: ответственность, четкое определение круга обязательств, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативность процесса принятия решений, возможность поддерживать необходимую дисциплину. В числе недостатков – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Такой тип разделения управленческого труда требует дополнения функциональным разделением труда менеджеров. Для подробного изучения разделения управления по данному принципу следует рассмотреть аппаратные (штабные) полномочия. Аппаратные (штабные) полномочия – это право советовать или помогать линейным руководителям. Аппаратные полномочия можно определить как консультативные или обслуживающие. Они могут быть разделены на: рекомендательные, обязательного согласования, параллельные, функциональные. Для выполнения аппаратных функций необходимы консультативный, обслуживающий и личный аппарат, т.е. распределения специалистов по соответствующим видам действий. В обязанности консультативного аппарата входит консультирование линейного руководства в области права, новейших технологий, обучения. Обслуживающий аппарат – отдел кадров, маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обслуживание. Личный аппарат – не имеет формальных полномочий, служит для выполнения прямых поручений.

При функциональном разделении труда обеспечивается единая политика и централизация управления по основным функциям управления, например: технологическая подготовка производства, материально-техническое обеспечение предприятия и т.д. Функциональные отношения – это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или функцию в рамках всей организации. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальниками цехов, в плане приема на работу, социального обеспечения работников. Пример функционального разделения управленческого труда приведен на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Функциональный тип разделения управленческой деятельности

Таким образом, мы теперь имеем представление об организации как объекте управления, как о системе, контактирующей с внешней средой, имеющей разнообразное внутреннее строение. Что же все-таки общего в различных моделях организаций, с позиции управления? Т.е. мы должны определить, что всегда присутствует в деятельности менеджера, вне зависимости от типа предприятия, к которому относится организация. Многочисленные авторы предлагают классифицировать разнообразные типы организаций. Например, разделить их по функциональным признакам: деловые, общественные, ассоциативные и поселения.

Деловые – создаются как отдельными предпринимателями, так и государством, местной властью. Участие в них дает доход и заработную плату, основа внутреннего регулирования – административный порядок, принципы целесообразности, подчиненности. Хозяйственные товарищества и общества, производственные, унитарные предприятия.

Общественные, союзные – на основе обобщения целей индивидуальных участников. Регулирование – уставом и принципом выборности. Обычно создаются для удовлетворения политических, социальных, творческих и других интересов участников. Собственно общественные организации, религиозные организации, партии, фонды.

Ассоциативные – объединение не для достижения общей цели, а для поддержания целей входящих субъектов. Семья, неформальные группы, научные школы.

Поселковые – близки к ассоциациям, но объединение происходит по принципу общности территории.

К какому бы типу по функциональному назначению не относилась бы организация, она всегда разделена на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Логическое соотношение функциональных зон и уровней управления, используемое в конкретной организации для достижения ее целей, является ее структурой. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда в ней. Кроме того, структура это еще организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых связей и отношений, обеспечивающих ее стабильность и равновесие, взаимодействие, соподчиненность между ее элементами

Следующий раздел будет посвящен вопросу проектирования организационных структур предприятия.