8. История поиска работы. Альтернативные и контрпредложения

Для того чтобы в самый неподходящий момент избежать возможных неприятных сюрпризов, необходимо выяс­нить у кандидата, какие еще варианты он рассматривает, на какой стадии находятся переговоры, и попросить его проранжировать возможные предложения о работе по от­ношению к позиции в вашей компании. Полезными могут быть следующие вопросы:

1. Как давно вы ищете работу? Какими методами? Ка­кие вакансии рассматривали?

Если кандидат не ищет работу, а был специально найден прямым поиском и приглашен на беседу, ни в коем случае нельзя формулировать вопрос именно так. Лучше спросить: ради каких профес­сиональных возможностей вы бы сейчас ушли из своей компании?

2. Каковы были результаты интервью?

3. Были ли у вас какие-нибудь предложения? Если да, расскажите о них поподробнее. (Иногда кандидат готов называть других потенциальных работода­телей, а иногда может дать лишь общую характе­ристику.) Почему вы не приняли это предложение? Что вам в нем нравилось, а что смущало?

4. Какие еще предложения вы рассматриваете в насто­ящее время? В какие сроки вы должны дать ответ?

Узнав о том, какие предложения рассматривает кан­дидат, и услышав его мнение о них, вы можете оценить реалистичность и привлекательность заказа, над которым работаете в настоящее время, в глазах кандидата, а так­же спрогнозировать вероятность принятия кандидатом предложения от вашей компании.

На этом этапе вы также должны обсудить с канди­датом возможность контрпредложения от нынешнего работодателя, спросив, как высоко он оценивает вероятность того, что, в случае если он решит уволиться, ему будет сделано контрпредложение, и попросить его рас­сказать о том, как он поступит в этой ситуации. Можно предложить кандидату представить себе, в чем именно это предложение будет заключаться, чтобы заставить его остаться на прежнем месте работы. На этом этапе очень важно еще раз обсудить вместе с кандидатом те причи­ны, по которым он готов рассматривать предложения, — к этому вопросу можно будет вернуться, если ему дей­ствительно сделают контрпредложение.

Подробнее о его профилактике рассказано в пункте «Контрпредложение» (см. главу 8 «Ловушки для кандидата и рекрутера»).

Завершение интервью

Окончание интервью не менее значимо, чем его начало.

Кандидат должен уйти с позитивными чувствами по отно­шению к вам и к вашей компании. У него должно остаться ощущение, что он был выслушан, что его опыт интересен, и обязательно получить от вас обратную связь, пусть даже промежуточную.

Самая типичная жалоба кандидатов — на то, что рекрутер не дает ему обратную связь после интервью.

Рис. 9. Варианты завершения интерьвью

Позитивное завершение интервью

Если по результатам интервью вы уверены, что будете представлять кандидата своему внутреннему клиенту, то вам необходимо:

1) обозначить факт представления резюме кандидата линейному менеджеру и примерный период ожи­дания ответа;

2) кратко рассказать о том, чего следует ожидать от следующего интервью;

3) если кандидат представлен агентством, предложить ему, либо общаться с вами, но держать агентство в курсе, либо осуществлять обратную связь через агентство;

4) уточнить контакты и временные предпочтения кандидата;

5) если для вас это приемлемо, предложить кандидату звонить вам в случае возникновения вопросов;

6) если в ходе завершения интервью у вас есть сомне­ния в интересе кандидата к данной позиции, это шанс еще раз обсудить с ним, в чем заключается этот интерес, обговорить детали и ответить на вопросы.

Отказ как завершение интервью

Будьте честны, если вы уверены, что не станете представ­лять кандидата линейному руководителю. Обоснуйте отказ профессиональной или технической причиной, неожиданным препятствием или несоответ­ствием требованиям внутреннего клиента, объяснив, что эти обстоятельства выяснились только в ходе интервью, а во время предварительного телефонного разговора были неочевидны.

Полезно сразу же обозначить следующие шаги — если линейный менеджер снизит жесткие требования (например, к уровню английского языка) либо возникнет новая вакансия без этих ограничений, вы сообщите об этом кандидату. Если вы обнаруживаете несоответствие по каким-то сугубо личностным параметрам, нельзя гово­рить ничего обидного для человека, лучше сказать что-то нейтральное. С пониманием воспринимается ссылка на то, что уже признал в качестве недостатка сам кандидат. Например: «Как вы сами упомянули, столь долгий пере­рыв в использовании английского языка может поставить вас в невыгодное положение по сравнению с другими кандидатами». Важно подчеркнуть ценность встречи и поблагодарить кандидата за время, обозначив возможное сотрудничество в будущем.

Пауза как завершение интервью

Паузу по результатам интервью может взять как рекрутер, так и кандидат. Будьте честны в отношении недостатков и еще раз ре­зюмируйте достоинства и достижения кандидата. Откро­венно поделитесь своими сомнениями и объясните, по какой причине вы берете время на принятие решения и его согласование с линейным руководителем.

1. Подведите итоги. Если кандидат сам берет время на раздумья, уточните: почему, как надолго и над чем конкретно он будет размышлять. Ваша задача — усугубить или развеять его сомнения в зависимо­сти от ваших впечатлений.

2. Если вы сами хотите взять паузу, вам необходимо:

— обозначить техническую, а не личностную при­чину, и объяснить длительность паузы;

— сослаться на требования внутреннего клиента и пообещать уточнить, возможно ли их изменить;

— привести в качестве довода то, что кандидат сам признал как недостаточный опыт, и убедиться, что он понимает, почему это стало для вас причиной взять паузу.

Никогда не обещайте того, что не сможете выполнить, но если обещаете — выполняйте. Относитесь к кандидату так, как вы хотели бы, чтобы интервьюер относился к вам. В любом случае при завершении интервью убедитесь, что кандидат правильно вас понял.

Процесс принятия решения

Для того чтобы выбрать любой из описанных выше ва­риантов завершения интервью, вам необходимо подвести итоги встречи, сопоставить полученную информацию и ваши наблюдения с требованиями клиента и принять ре­шение: представлять ли кандидата линейному руководи­телю.

Основные параметры, которые рекомендуется при­нять в расчет в первую очередь, — это соответствие про­фессионального опыта, личностных качеств и мотивации кандидата требованиям вашего клиента. Конечно, можно увеличить количество параметров, но это повлечет за со­бой усложнение процесса принятия решения, при этом не обязательно сделает его более эффективным. В пред­лагаемой таблице 5 рассматриваются типовые комбинации упомянутых трех параметров. Ниже дан комментарий о вариантах действий в каждом случае.

Таблица 5

Типовые комбинации параметров кандидата

Параметр	1 Иде­альный вариант	2 Отказ	3 Скорее да	4 Скорее да	5 Скорее да	6 Скорее нет	7 Скорее нет	8 Скорее нет
Профессио­нальный опыт	+	-	+	-	+	-	+	-
Личностные качества	+	-	-	+	+	+	-	-
Мотивация	+	-	+	+	-	-	-	+

1. По результатам интервью у вас нет сомнений ни по одному из параметров, и вы будете представлять кан­дидата линейному руководителю.

2. По результатам интервью у вас больше сомнений, чем уверенности в профессиональном опыте, личностных качествах и мотивации кандидата. Вы уверены, что от­ветите ему отказом.

3. Кандидат производит впечатление сильного профес­сионала, и он очень заинтересован в позиции, пред­лагаемой вашей компанией. Вас смущают некоторые личностные аспекты. Стоит посоветоваться с линей­ным руководителем, представив ему кандидата.

4. Кандидат — прекрасный человек, и он очень заинтере­сован в работе в вашей компании. Вас смущает явная нехватка профессионального опыта. Решение зави­сит от специфики и уровня позиции — на стартовые должности такого кандидата скорее всего рассмотрят, на профессиональные — большой вопрос. Обсудите с линейным руководителем.

5. У кандидата убедительный профессиональный опыт, он приятный человек, однако не проявляет заинте­ресованности в смене работы в целом либо в работе именно в вашей компании. Представьте кандидата ли­нейному руководителю и обсудите возможности по­высить интерес кандидата к работе в вашей компании на обсуждаемой или иной позиции.

6. У кандидата неубедительный профессиональный опыт, нет явной мотивации, хотя человек приятный. Вряд ли стоит тратить время линейного руководителя, хотя для стартовых позиций возможны исключения — если проявится мотивация.

7. Кандидат — сильный профессионал, но не проявляет заинтересованности в работе в вашей компании, личностно вряд ли впишется в коллектив. Стоит упомя­нуть о нем в беседе с линейным руководителем. Если ваше первое впечатление о личности кандидата было ошибочным либо у него появился интерес к позиции, он может быть рассмотрен.

8. У кандидата нет ни профессионального опыта, ни личностных качеств, необходимых для сотрудника на данной позиции. Однако человек очень хочет работать в вашей компании. Вряд ли стоит тратить время ли­нейного руководителя. Однако, возможно, кандидат подойдет под другую вакансию в вашей компании?

Сопоставляя свои впечатления и принимая решение, будьте реалистичны в оценке своих сил и навыков. Если ваши сомнения в большей степени относятся к профес­сиональной сфере, попросите линейного руководителя проверить квалификацию кандидата. Если есть сомнения в мотивации, спросите себя, все ли вопросы вы задали, чтобы составить верное впечатление о том, что движет кандидатом. Наконец, воспользуйтесь применяющимися в вашей компании профессиональными или психологи­ческими тестами, которые могут подтвердить или опро­вергнуть возникшие сомнения.

В рамках данной главы не рассма­триваются такие методы оценки при подборе персонала, как профессиональные и психологические тесты, роле­вые игры и др. Безусловно, это весьма полезные вспо­могательные источники информации, необходимой для принятия окончательного решения.

Главное, что стоит отметить, — любой тест должен прежде всего быть адекватен поставленной задаче и да­вать информацию о конкретных параметрах личности или опыта кандидата применительно к позиции, на ко­торую он рассматривается. Например, тестировать ско­рость машинописи или навыки письменного перевода, безусловно, необходимо при подборе на административные позиции, но совершенно бессмысленно проверять эти навыки у инженера. Тест, оценивающий лидерские качества и менеджерский потенциал, будет уместен при подборе руководителей разного уровня, но бесполезен при массовом найме кассиров.