11. Лизинг персонала.

Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кад­ров на временные рабочие места. Это своеобразная кратко- или среднесрочная аренда персонала другой фирмы. Лизинг обуслов­ливается краткосрочной потребностью предприятия в определен­ных кадрах, обходится дорого, но решает поставленные задачи.

ЛД- датель, ЛП – получатель, П – персонал, Ф – фонды.

Лизингом персонала занимаются так называемые рекрунтерские агентства. Рекрунтер как предпринимательская профессия появилась на Западе еще в 50-е гг. XX в. Ее цель — оказание платных услуг по подбору пер­сонала для фирмы работодателя, в частности при необходимости найти, отобрать, убедить, переманить кандидатов на вакантные должности и представить их заказчику для принятия окончатель­ного решения о временном найме.

В странах рыночной экономики идея лизинга персонала полу­чила широкое распространение и активное развитие начиная с 80-х гг. Основанием для такого рода деятельности служит соот­ветствующая законодательная база, которая в нашей стране пока не разработана. В связи с этим в Беларуси лизинг персонала прак­тически отсутствует, а в России он появился только в середине 90-х гг. В Германии, например, существует закон о регулировании деятельности предприятий, уступающих на время свою рабочую силу другим юридическим лицам. Договор о лизинге персонала составляется не более чем на 9 мес.

Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих, но при этом у них часто возникают проблемы юридического характе­ра. Бывают также трудности поиска и увольнения работников. Во избежание таких проблем необходим определенный опыт ориен­тации в специфической нише рынка рабочей силы. Многие фир­мы, и не только агропромышленного профиля, имеют свои особые "сезоны". Людей для этих "сезонов" выгоднее держать в штате, чем прибегать к услугам специальных агентств по лизингу персо­нала. Такие агентства, а иногда и целые рекрунтерские компании, находят и принимают в свои штаты людей, готовых работать на временной основе, а затем предлагают их уже как своих сотрудни­ков в аренду другим фирмам, заинтересованным в определенных специалистах на определенное время. Таким образом, заказчик получает временный персонал, с которым он юридически почти не связан. Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрунтерское агентство. По договору заказчик пере­числяет агентству стоимость рабочей силы предоставленного ра­ботника. Иначе говоря, все расчеты с персоналом и налоговой ин­станцией производятся лизинговой фирмой. Заказчику остается грамотно составить договор, и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим, которое никак не подме­няет работу отдела кадров, но содействует кадровому регулирова­нию.

12. Основные факторы внешней среды в системе стратегического уп.

Факторы страт-го упр-ия П: неопределенность и риски; время; возрастающая фрагмен­тация рынков; качество, дизайн, сервис; уменьшение значения размеров предприятия; гибкость благодаря децентрализации; сокра­щение иерархических структур; необходимость постоянной учебы.

Неопределенность и риски. В экономически сложное время руководству и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и неуверенности, без гарантий успеха. Динамично из­меняющиеся условия нередко сокращают стратегические времен­ные горизонты до 2—3 лет. Поэтому постоянная учеба становится центральной задачей. Если нет взаимодействия между мене­джментом организации и ее сотрудниками или самообучающейся системой, это может привести к потере способности выживания такой организации.

Время как решающий фактор конкуренции. Корпорация "Хонда" создает новый автомобиль за три года вместо пяти. Фир­ме "Бенетон" необходима только неделя, чтобы разработать, внедрить в производство и поставить новый вид одежды в магазины Лос-Анджелеса. Таким образом, формула успеха сегодня не стоимость — прибыль, а стоимость — прибыль — время.

Возрастающая фрагментация рынков. Жизненно важная для предприятия ориентация на клиента содействует постепенной сегментации рынка. Возникает необходимость исследования потенциальных потребностей клиентов и учета их специфики.

Качество, дизайн, сервис — решающие факторы успеха. Не­подвижное, закостенелое "производственное мышление" ушло в прошлое. Такие факторы, как экономичность, надежность или бе­зопасность, не могут рассматриваться вне интересов клиентов и их экономически дифференцированных возможностей.

Оптимальные размеры. Вопрос об оптимальных размерах предприятия возникает в связи с тем, что оно должно сохранять лидерские позиции в своем сегменте рынка.

Гибкость благодаря децентрализации. Крупные предприятия требуют реструктуризации в гибкие рыночно ориентированные предпринимательские подразделения.

Сокращение иерархических структур. Крутая пирамида с бо­лее чем тремя уровнями иерархии (их число иногда доходит до се­ми) становится достоянием исторического процесса развития ор­ганизационных структур. Иерархические структуры не имеют шансов в будущем. Но уменьшение уровней управления не означает сокращения персонала. Требуется управление персоналом, обеспечивающее гибкое его использование и развитие.

Необходимость постоянной учебы. Необходимость учебы декларируется многими предприятиями, но зачастую ей уделяет­ся недостаточно времени, в связи с чем она еще не стала фактором получения преимуществ в конкурентной борьбе.