35. Критерии и методы оценки руководителей.

Для персонала управления применяются иные критерии оценки, чем для сотрудников, так как требования, предъявляемые к менеджеру, отличаются от требований к работающим по тарифной сетке.

Для создания действенной системы отбора на руководящие должности, как из числа работников организации, так и извне, необходимо определить критерии, которые должны лечь в основу оценки кандидатов на руководящие должности:

1. Уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания);

2. Личностные и деловые качества (интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, творческий подход к решению проблем, лидерские качества, эмоциональная устойчивость, энергичность, решительность и самостоятельность);

3. Организация командной работы (формирование и руководство работой команды, принятие управленческих решений, и т.п.);

4. Моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость, готовность прийти на помощь и т.п.).

5. Административные способности (планирование, распределение и контроль ресурсов, организация работы, делегирование полномочий, высокий уровень личной ответственности за порученную работу, управление в критических ситуациях и др.);

6. Мотивация труда и трудовые ценности (заинтересованность в конечных результатах, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к выполняемой работе, мотивация подчиненных личным примером и т.п.);

7. Состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности.

Современные методы оценки руководителей представляют собой комплекс методов оценки результатов управленческого труда и пригодности к нему, иначе говоря, оцениваются потенциальные способности к труду на конкретной управленческой должности, т.е. потенциал личности, и фактические результаты работы на этой должности.

Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:

1. оценка показателей работы подразделения;

2. экспертные оценки;

3. психологическое тестирование;

4. проведение специализированных семинаров;

5. ежегодная оценка рабочих показателей;

6. центры оценки.

36. Подбор персонала на предприятии.

Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них. При этом необходимо учитывать такие факторы как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока трудового соглашения о найме, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

Требования к кандидату на занятие вакантного рабочего места. Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника). Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника.

Привлечение кандидатов. Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа привлечения кандидатов, основная задача которого создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.