Фин.мен. Ильин

На основе принятого бизнес-плана, сформированного с учетом анализа финансово-экономического состояния и стратегии развития компании, разрабатываются и принимаются решения по эффективному управлению его финансовыми ресурсами (стратегия финансирования).

Финансовый план (financial plan) — важнейший элемент бизнесплана. В практике его часто называют финансовой сметой или сводным бюджетом. Он представляет собой документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств в соответствии с выбранной финансовой стратегией (financing strategy). Главная цель, которую преследует финансовый менеджер при составлении финансового плана, — это согласование планируемых расходов (производственных, инвестиционных, социальных, по обязательным платежам) с финансовыми возможностями компании.

Финансовые планы с учетом прогнозируемого периода движения финансовых ресурсов подразделяют на текущие, составляемые на один год, и перспективные — на 3–5 лет.

Основными принципами финансового планирования являются:

единство взаимосвязанных элементов финансового плана (операционного и финансового бюджета);

непрерывность, в основе которой лежит постоянство планирования;

гибкость, т.е. способность планов изменяться в зависимости от изменения внешних и внутренних экономических факторов;

сбалансированность, означающая обеспечение расходов собственными доходами.

Главная задача текущего финансового плана — обеспечение и поддержание ликвидности компании. В данном случае под ликвидностью понимается способность компании погашать краткосрочные обязательства при наступлении срока платежа. Компания считается ликвидной, если она способна осуществлять выплаты поставщикам сырья, банкам в погашение ссуд и процентов, дивидендов инвесторам, налогов государству, заработной платы работникам и т.д.

Задачей долгосрочного финансового планирования является оценка наиболее вероятных событий в рамках сводных или агрегатных производственных и инвестиционных показателей. На основе такой оценки составляются прогнозные формы баланса, отчета о прибылях и убытках, источниках финансовых ресурсов, использовании денежных средств на производственные цели и капиталовложения.

Основной формой текущего финансового плана является баланс доходов и расходов. Подготовка финансового плана связана с прове-

бюджетирования и оценки будущей потребности в финансировании — как внутреннем, так и внешнем. Внутреннее финансирование связано с денежным потоком, генерируемым операционной активностью компании. Внешнее финансирование, как правило, осуществляется разного рода инвесторами и банками. Компания может оценить свои потребности во внешнем финансировании путем прогнозирования будущих продаж и относящихся к ним расходов.

Перечислим сновные шаги в планировании финансовых потребностей компании:

1)  планирование продаж компании. Прогноз продаж является основой для многих других прогнозов;

2)  планирование дополнительных переменных, таких как расходы;

3)  оценка уровня инвестиций в текущие и финансированные активы компании, что может потребовать корректировки плана продаж;

4)  вычисление потребности в финансировании компании. Наиболее широко для планирования потребности в финансирова-

нии компании применяется процентный метод оценки продаж (percent of sales method). Этот метод требует от финансовых менеджеров оценки будущих расходов, активов и обязательств как процент продаж за этот период. Затем эти процентные соотношения вместе с планируемым объемом продаж используют для построения прогнозного баланса.

Пример 13.1

Предположим, что продажи компании за 20Х9 г. составили 20 млн руб., планируемые продажи за 20Х7 г. — 24 млн, чистый доход — 5% от продаж, отношение дивиденда к прибыли — 40%. При этом текущие активы в 20Х9 г. составили 2 млн руб., фиксированные активы — 4 млн, текущие обязательства — 2 млн, долгосрочные обязательства — 2,5 млн, обыкновенные акции — 0,1 млн, избыток капитала — 0,2 млн, нераспределенная прибыль — 1,2 млн руб. Используя расчетные данные, построим ориентировочный (pro forma) баланс.

Алгоритм расчета ориентировочного баланса (табл. 13.1) включает следующие шаги по расчету объема внешнего финансирования.

1. Рассчитываются статьи баланса, которые прямо зависят от изменений объема продаж (в процентном отношении). Те статьи баланса, которые прямо не зависят от изменений объема продаж, отмечаются как «Н.и.», т.е. «неизменяемые».

Таблица 13.1

Формальный (гипотетический) баланс компании, млн руб.

=1,2 млн руб. + 5% (24 млн руб.) − 40%[5%(24 млн руб.)] = 1,2 + 1,2 − 0,48 =

=1,92 млн руб.

= 7,2 млн руб. − (4,9 млн руб. − 2,22 млн руб.) 7,2 − 7,12 = 0,08 млн руб.

2.Эти проценты умножаются на запланированный в 20Х7 г. объем продаж (24 млн руб.), получается планируемый объем активов.

3.Данные о долгосрочном долге, обыкновенных акциях и оплаченном капитале подставляются из баланса 20Х6 г.

4.Определяется нераспределенная прибыль за 20Х7 г.

5.Суммируя счета активов, получаем запланированные активы в 20Х7 г. в объеме 7,2 млн руб. Сумма обязательств и акционерного капитала в планируемом году составит 7,12 млн. Таким образом, если активы планируются в объеме 7,2 млрд руб., а обязательства и капитал для их покрытия (внутреннее финансирование) — 7,12 млн, то образуется дефицит финансирования в объеме 0,08 млн руб. Предполагается, что эта сумма будет отражать потребность во внешнем финансировании.

Хотя для определения дополнительных финансовых ресурсов из внешних источников методически верно составлять формализованный баланс (гипотетический), очень часто для составления формализованного баланса используют следующую простую формулу:

EFN = (A/S)∆S - (L/S)∆S - (PM)(PS)(1 - d),

где А — активы; S — продажи;

L — текущие обязательства;

∆S — изменения в продажах; РМ — маржа прибыли от продаж;

d — коэффициент отношения дивиденда к прибыли; EFN — объем внешнего финансирования.

В нашем примере:

(A/S)∆S — потребность в увеличении активов;

(L/S)∆S — непосредственный рост обязательств; (PM)(PS)(1–d) — рост нераспределенной прибыли. Используя данные примера, рассчитаем требуемые показатели:

A/S = 6/20 × 100% = 30% — активы, увеличивающиеся непосредственно с ростом продаж, выраженные в виде процента;

L/S = 2/20 × 100% = 10% — обязательства, увеличивающиеся непосредственно с ростом продаж, выраженные в виде процента.

Подставим эти данные в формулу для расчета EFN и получим:

EFN = 0,3 × (24 - 20) - 0,1 × (24 - 20) - (0,05) × (24)(1 - 0,4) = = 1,2 - 0,4 - 0,72 = 0,08 млн руб.

Объем внешнего финансирования, который потребуется для достижения увеличивающихся в планируемом году продаж, составит

80 тыс. руб. и может быть получен путем выпуска векселей, облигаций и акций в любой комбинации.

Главное преимущество процентного метода прогнозирования заключается в простоте его использования и отсутствии больших затрат. Предполагается, что компания работает на полную мощность и поэтому не имеет достаточной производственной мощности (внутренних резервов) для увеличения объема производства и соответственно продажи. Поэтому дополнительные внешние инвестиции в активы необходимы. Этот метод, несмотря на его простоту, должен быть использован с крайней осторожностью, если существуют внутренние скрытые резервы финансирования роста объема производства (возможность мобилизации внутренних ресурсов).

Для достижения более точного результата планирования объемов внешнего финансирования используют метод наличного бюджета, или кассовой сметы (оценка будущих наличных поступлений и расходов компаний).

13.2. Бюджетирование текущей деятельности

Бюджет — это план доходов и расходов на новый финансовый год. Комплексный (главный, master) бюджет представляет собой формальную смету управленческих ожиданий в части продаж, расходов, объемов и других финансовых операций в планируемом периоде. Он содержит в основном формальный (ориентировочный) план по доходам, формальный баланс и бюджет наличности (кассовую смету).

Бюджет — это инструмент и планирования, и контроля. На начальном периоде он используется как план, а в конце планируемого периода — как инструмент контроля, посредством которого менеджер может оценить достигнутые результаты и их соответствие ранее запланированным. На этой же основе менеджер будет планировать результаты будущих периодов.

На практике часто происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо взаимозачет встречных платежей. В этом случае фактическая доходная часть сводного бюджета сокращается, и тогда в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

Как правило, менеджер, отвечающий за корректировку бюджета, осуществляет ее на основе системы приоритетов финансирования текущих расходов компании. В качестве приоритетов обычно используются следующие затраты: заработная плата работников, закупка сырья,

ботка прогноза продаж и производства продукции или услуг (sales forecast and production forecast). Прогноз продаж основывается на оценке рынка и во многом зависит от того, на каком этапе развития находится компания. Если это действующая компания, которая только расширяет линейку продуктов, то прогноз продаж может базироваться на уже существующих оценках рынка и прогнозах продаж. Если компания создается вновь, то основой прогнозов, как правило, служит бизнес-план. В основе прогноза производства лежит оценка продаж, а также производственных мощностей компании и квалификации персонала.

Следующий шаг — формулирование управленческой, производственной и маркетинговой политики компании, а также политики в области исследования и развития. Разработанная функциональная политика является базой для формирования функциональных бюджетов (административного, производственного, исследований и развития, рекламного и продаж). Каждый функциональный бюджет затем подразделяется на бюджеты, формируемые в рамках центров издержек или расходов (cоst centre). Центры издержек или расходов — это центры ответственности, менеджеры которых, как правило, отвечают только за те расходы, которые находятся под их контролем.

Исходя из оценки прогнозируемых выплат (cash outflows) и поступлений денежных средств (cash inflows) разрабатываются также бюджеты капитальных расходов:

бюджет запасов товарно-материальных ценностей и незавер-

шенного производства (stocks and work in progress budget);

бюджет капитальных вложений (capital investment budget).

В центре бюджетной системы компании находится бюджет наличности, или кассовый план (cash budget). Итогом бюджетирования является подготовка комплексного (master) бюджета.

С классификационной точки зрения бюджет можно разделить на две крупные категории — операционный и финансовый.

Операционный бюджет включает:

99 бюджет продаж;

99 производственный бюджет;

99 бюджет прямых материальных затрат;

99 бюджеты прямых трудовых затрат;

99 бюджет накладных расходов;

99 бюджет коммерческих и административных расходов; 99 формальный (ориентировочный) план по доходам.

Финансовый бюджет включает:

бюджет наличности (кассовая смета);

формальный (ориентировочный) баланс.

нировании делит затраты на переменные и постоянные (переменные затраты изменяются пропорционально производству и продажам, а постоянные не изменяются, оставаясь постоянными, несмотря на рост объемов). Компания производит всего лишь один вид продукции.

Рассмотрим детальное содержание каждого бюджета.

Бюджет продаж (sales budget) — это первый этап в подготовке комплексного бюджета, так как планируемый объем реализации продукции влияет практически на все другие показатели комплексного бюджета. Бюджет продаж вытекает из стратегии развития компании, уровня диверсификации, емкости рынка и определяет количество единиц каждого конечного продукта, предназначенного для реализации на рынках сбыта (табл. 13.2). Для оценки бюджета продаж в стоимостном выражении количество единиц каждого конечного продукта умножается на прогнозируемую цену реализации единицы. Бюджет продаж включает также расчет ожидаемых поступлений выручки от продажи в кредит, которые войдут в бюджет наличности позднее

(табл. 13.3).

Производственный бюджет (production budget) составляется после того, как подготовлен бюджет продаж. В нем главным является формирование объемов производства продукции в натуральных единицах (штуки, тонны и т.д.). Планируемый объем производства рассчитывается на основе прогнозируемого объема продаж с учетом остатков нереализованной продукции на начало и конец планируемого года (табл. 13.4). При этом нереализованные остатки на начало планируемого года вычитаются из прогнозируемого объема продаж (так как на начало года они уже находятся в запасах готовой продукции на складе), а предполагаемые остатки на конец года прибавляются.

Таким образом, формула расчета объема производства (Vp) выглядит следующим образом (в натуральных единицах):