2. Бюджетирование, сущность, методика и порядок применения.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деят-ти п/п, результаты кот. оформляются системой бюджетов. В зависимости от поставленных целей бюджет составляется на различные периоды – год, полгода, квартал, месяц, декаду, неделю и т.д. – и с различной глубиной проработки. Обычно создание бюджетов осущ-ся в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения эк-их ресурсов, находящихся в распоряжении орг-ии. Разработка бюджетов придает кол-ую определенность выбранным перспективам существования фирмы. В общем случае в процессе составления бюджета до служб и подразделений орг-ии доводятся контрольные цифры предполагаемого распределения ресурсов на интересующий период. Эти структуры формируют свои собственные бюджеты, исходя из поставленных целей и имеющихся в наличии ресурсов, после чего представляют их на согласование и утверждение. Исполнение бюджета – наиболее продолжительная и ответственная из всех стадий бюджетирования. Здесь бюджет может претерпевать различные коррективы в зависимости от изменившихся внешних условий или внутренних потребностей: ресурсы перераспределяются и сокращаются, статьи бюджета пропорционально уменьшаются, бюджет изменяется по специально описанным алгоритмам и т.д. Бюджет - это план на определенный период в количественных показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров. Как любая процедура, бюджетирование должно осущ-ся по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе кот. и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т.д. Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организ-ые процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем инф-ии огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, кот. расписаны в регламенте по бюджетирование. Бюджетирование явл. одним из методов внутрифирменного планирования деят-ти хоз-их субъектов. Анализ практического опыта внедрения системы бюджетирования на многих рос-их предприятиях доказывает, что корректное согласование бюджетирования с другими методами управления орг-ей существенно повышает его эффективность и эффективность всей системы функционирования хоз-го субъекта в целом.

3. Учет доходов и расходов по центрам ответственности

При орг-ии учета по центрам ответственности нужно четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деят-ти, желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для кот. данные затраты явл.я прямыми. Центр затрат - подразделение внутри п/п, руководитель кот. отвечает только за затраты. Примером может быть производ-ый цех, не выпускающий конечной или завершенной продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т.п. Центр ответственности за затраты связан с выполнением опред-ых функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деят-ти. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно. Центр инвестиций - это подразделение, руководитель кот. отвечает за затраты и результаты инвестиц-го процесса, эффективность использования кап-ых вложений. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия. Управляют затратами при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, инф-ии о движ. ден-х потоков. Центры продаж включают подразделения маркетингово-сбытовой деят-ти, руководители кот. отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется инф-ия о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деят-ти оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения. Центры прибыли - подразделения, руководители кот. ответственны не только за затраты, но и за фин. результаты своей деят-и. Это могут быть отдельные п/п в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации, магазины фирмы и т.п. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деят-ти, от кот. зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Обычно центры прибыли включают несколько мест затрат. Ведущую роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги. Эти центры пред. собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты отдельных цехов основного и вспомогательного производств и п/пя в целом. Каждый центр ответ-ти обычно состоит из нескольких мест затрат и, кроме того, включает расходы, не имеющие четко выраженного места формирования. В составе мест затрат обычно выделяют главные места, где изготав-ся продукция, и вспомогательные, обслуживающие процесс производства места издержек внутри цехов основного производства или вне их. В главных местах расходов чаще всего обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты учитывают в целом, как правило, по элементам издержек. Возможен и такой вариант, при кот. и в главных, и во вспомогательных местах расходы учитывают только по элементам затрат или только по важнейшим из них. После обособления центров ответ-и и мест затрат предприятия для каждого вида расходов, за кот. несет ответственность конкретный менеджер, определяют нормативную или максимально допустимую величину затрат.