59.Организационные структуры управления.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

- Звенья (отделы);

- Уровни (ступени) управления;

- Связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1.Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2.Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4.Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6.Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

a)Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

b)Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

c) Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

d) Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Линейная организационная структура управления является первой по времени образования и простейшей из структур управ­ления. В основе этой структуры лежит принцип едино­началия и ответственности: работники подчиняются воле одного ру­ководителя, наделенного всеми полномочиями. Каждый руководитель имеет несколько под­чиненных, а каждый подчиненный — своего руководителя. Особен­ность этой структуры в том, что подчиненный выполняет распоряже­ния только одного руководителя, а вышестоящий руководитель не имеет права отдавать приказы (распоряжения) исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Данная структура имеет весьма ограни­ченное распространение.

Линейно-функциональная структура управления Главная идея этой структуры состоит в том, что выполнение конкрет­ных (специализированных) функций управления возлагается на про­фессионалов, что в дальнейшем и определяет специализацию их де­ятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля объединяются в конкретные функциональные струк­турные подразделения (отдел, подотдел, сектор и группа), чтобы способствовать эффективному управлению на линейном уровне. Как видим, все это осуществляется на основе линейной структуры управ­ления. Руководители функциональных структурных подразделений реализуют свои решения либо через основного линейного руководи­теля, либо через вышестоящих руководителей функционального на­значения (только в пределах своих полномочий). Главной особенно­стью структур этого вида является двойное подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во-вторых, функциональное уп­равление этими структурами осуществляется посредством нормати­вов, стандартов, лимитов и планов. Другая особенность заключается в том, что указания, распоряжения и приказы регламентированы, ран­жированы, таким образом определяется очередность и своевремен­ность их исполнения: устанавливается управленческий порядок. Благодаря своим достоинствам линейно-функциональная оргструктура распространена и в условиях рыночной экономики.

Линейно-штабная структура управления является разновидностью линейно-функциональной, которая дополнена функционально-штаб­ным органом, выполняющим специфические функции управления. Штаб располагает определенными полномочиями, которые помогают, развивают и совершенствуют деятельность линейных руководителей. Однако функциональный штабной орган не наделен такими полно­мочиями, как линейный высшего или иного уровня. То есть функция специалистов штаба — оказывать прямую или косвенную помощь линейным руководителям при принятии управленческих решений (в отличие от линейно-функциональной структуры). Структуры этого типа применимы при разрешении проблем в экс­тремальных и тому подобных обстоятельствах (пожар в организации, аварии, стихийные бедствия и другие неординарные ситуации).

Проектная структура — временная структура управления, создава­емая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудни­ков организации для осуществления сложного проекта в установлен­ные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установ­ленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта.

Данная структура используется, когда необходимо произвести бы­стрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продук­ции, управлении и т.д. Но она имеет ряд недостатков: возможна пси­хологическая несовместимость работников временных творческих коллективов; возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений; возможны случаи отторжения коллективом проектной группы, т.к. остается неудовлетворенной потребность признания у не вошедших в проектную группу работников.

Матричная структура управления формируется на основе линейно-функциональной и программно-целевой структур при ведущей роли второй. Основная идея матричной структуры заключается в том, что реали­зация конечных плановых результатов рассматривается не с позиции административной иерархии, а с позиций достижения цели в соответ­ствии с программой. При этом основное внимание руководства кон­центрируется не только на совершенствовании работы структурных подразделений, но и на интеграции всех видов производственного об­служивания, благоприятствующих выполнению целевой программы.. В такого рода структурах происходит большее ролевое раз­деление управленческого труда, как по вертикали, так и по горизонта­ли. Так, например, если по вертикали планируется и осуществляется ресурсное обеспечение, то по горизонтали обеспечивается реальное воплощение проекта. При этом приоритет успешной реализации про­екта все же принадлежит руководителю программы и его команде. Матричная структура имеет широкие возможности применения, особенно при программно-целевом подходе.

В современных рыночных условиях весьма сложно достичь согла­сованности в работе, базируясь на принципах традиционных структур линейно-функционального управления. Традиционные структуры управления ориентируют на равномерное поступательное развитие всех элементов производства и достижение общих целей, вытекающих из основного предназначения того или иного производственного зве­на и решаемых им задач. В то время как более прогрессивные виды структур ориентируют руководителей на достижение перспективных целей, вытекающих из какой-либо крупномасштабной задачи, требу­ющей для ее решения концентрации многих усилий. При программ­но-целевом подходе объединяются звенья общественного производства разных сфер деятельности: в рамках предприятия — отдельные исполнители (цехи, службы, отделы, бюро); в отрасли или регионе — предприятия, объединения, строительно-транспортные организации. При этом традиционное линейно-функциональное управление не из­меняется. Звенья-исполнители программ, сохраняя свое место в сис­теме линейно-функционального подчинения, входят одновременно в иерархическую структуру подчиненности программно-целевого уп­равления. Программно-целевое управление не подменяет существую­щие системы управления, а только дополняет их за счет своей комп­лексности и направленности на решение проблем.

Дивизиональная оргструктура управления. Организации, производящие разнообразные виды товаров (или ус­луг) в условиях работы на высоко конкурентных рынках вынуждены заниматься поиском новых организационных структур, адекватных сложившемуся производству, так как линейно-функциональная структура уже не может отвечать современным требованиям производства. Так создается дивизиональная структура управления, в осно­ве которой — идея формирования самостоятельных структурных от­делений (подразделений) внутри организации, берущих на себя весь объем работ по производству и сбыту товаров. При такой форме уп­равления главными действующими лицами становятся не руководи­тели функциональных структурных подразделений (как в случае ли­нейно-функциональной структуры), а профессиональные менеджеры, осуществляющие руководство различными производственными отде­лениями. При этом предполагается делегирование властных полномо­чии менеджерам подразделений по направлениям, что позволяет опе­ративно принимать решения внутри каждого подразделения. Такие подразделения получили название «центры прибыли» (административные или производственно-хозяйственные подразделения концернов, обладающие значительной автономией и отвечающие за максимизацию нормы и цены получае­мой прибыли). При специализации подразделений (центров прибыли) учитывают виды выпускаемой продукции, ориентацию на потребителя, регио­нальный фактор. Такой подход обеспечивает тесную связь производ­ства с потребителями, что позволяет оперативно реагировать на изме­нения, происходящие во внешней среде. Дивизиональная структура использует преимущества традицион­ных структур, так как управление в отделениях строится по линейно-функциональному принципу. Что касается управления организации в целом, то оно осуществляется по корпоративному принципу. Главная особенность корпоративного принципа — уменьшение разного рода потерь в элементах системы, и как следствие — нарастание эффектив­ности функционирования системы в целом. Недостатками дивизиональной структуры являются рост и услож­нение иерархии управления и повышение затрат на содержание аппа­рата управления организацией. Рассмотрим по порядку три типа дивизионных структур.

Продуктовая структура. Основная идея состоит в том, что пред­приятия (компании), производящие однородную, почти однородную продукцию или продукцию, имеющую сходную технологию изготов­ления, объединяются в одно отделение организации. В этих условиях все полномочия и власть передаются одному линейному руководите­лю, ответственному за выпускаемый вид продукции.

Структура, ориентированная на потребителя. Крупные компании, производящие широкий и весьма необходимый для населе­ния ассортимент товаров, ориентируется на конкретные груп­пы потребителей. При этом каждое структурное отделение компании обеспечивает продукцией определенную потребительскую группу на­селения

Региональная организационная структура. Достоинства и недостат­ки структуры те же, что и у рассмотрен­ных выше. Это обусловлено их общим целевым назначением — обеспе­чить оперативное реагирование организации на быстро изменяющиеся внешние условия. Региональная структура дает возможность организации учитывать географические условия, местное законодательство и особенности ме­стных рынков.