9.4.9.2) Творче завдання №2. Проаналізуйте діяльність ефективних світових компаній та виконайте наступні завдання:

1. Сформулюйте політику підприємства щодо організаційного розвитку та організаційних змін?

2. Яка роль менеджерів в успіхах фірми?

3. Які умови потрібні для використання досвіду інноваційної діяльності корпорації ВМ на підприємствах України?

9.4.9.2.1) Корпорація ВМ відомий у світі виробник промислового устаткування та будівельної техніки. У її штаті 83 тис. чоловік, з яких 7 тис. учених. Асортименти продукції, вироблений корпорацією, становить більше 60 тис. найменувань. Корпорація ВМ входить до числа 100 найбільш процвітаючих компаній США.

Фундаментом діяльності корпорації є сполучення новаторських ідей з технічним їхнім втіленням, у результаті чого створюється високоякісний, добре продаваний товар і корпорація ВМ займає лідируюче положення в області нововведень. Цьому ж сприяє й ефективний менеджмент.

У діяльності корпорації можна виділити п'ять основних напрямків:

o виробництво нової продукції - фінансова мета. Не менш 1/4 реалізованої продукції повинне доводитися на вироби, що надійшли у виробництво протягом останніх п'яти років. Робота менеджерів компанії оцінюється за цим критерієм. Звідси їхнє прагнення підтримувати на високому рівні наукові дослідження й заохочувати до цьому своїх співробітників;

o вільний обмін інформацією між співробітниками на різних етапах розробки проекту. Це забезпечує, з одного боку, можливість використання в нових областях створених сучасних технологій; з іншого боку - контроль за ходом виконання кожної роботи;

o невдачі сприймаються як джерело інновацій. З помилок, від яких ніхто не застрахований, керівництво прагне витягти користь. Із цієї причини корпорація продовжує трудитися над технологіями, що спочатку не дають прибуток;

o надання співробітникам умов і часу для того, щоб вони могли обміркувати й запропонувати власні ідеї. Людям властиво особливо активно працювати над своїми ідеями. Тому службовцем фірми дозволяється до 15% робочого часу приділяти таким розробкам;

o створення й надання самостійності тимчасовим підрозділам корпорації. Співробітник, що висунув ідею про новий товар, при схваленні її керівництвом корпорації стає головним менеджером і одержує необхідні фінансові засоби й устаткування. Він підбирає групу фахівців (виробничників, маркетологів, збутовиків, ціновиків) і створює тимчасовий підрозділ. Завдання такого колективу: розробка виробу від досвідченого зразка до впровадження в масове виробництво з наступною реалізацією. Всі співробітники даної групи одержують підвищення в посади й додаток до заробітної плати у випадку успішного виконання проекту.

9.4.9.2.2) Фірма "Дженерал електрик" поряд з іншою продукцією випускає електротехнічні шафи для підприємств. Стандартний виробничий цикл виготовлення цього виробу займав три тижні. У зв'язку з посиленням конкуренції керівництво компанії ужило заходів по вдосконалюванню організації виробництва.

Виробництво шаф було зосереджено на одному заводі (раніше продукція випускалася на шести підприємствах компанії). Більша частина деталей була зроблена взаємозамінної. Був скорочений штат заводських інженерів, а праця що залишилися був максимально автоматизований. Для підвищення оперативності в цехах звільнили всіх майстрів і контролерів якості, скоротивши число управлінських рівнів між робітниками й менеджером із трьох до одного.

Функції організації виробництва на робочих місцях, контролю якості продукції, дисципліни праці були делеговані робітником, яких об'єднали в бригади до двадцяти чоловік.

Результат: ефективність виробництва зросла на 20%, виробничі витрати знизилися на 30%, строки виконання замовлень скоротилися до 30 днів.

9.4.9.2.3) Фірма АТТ робить засоби зв'язку. Процес розробки виробу у фірмі здійснювався на декількох послідовних етапах: конструкторський відділ передавав свою роботу виробничникам, ті у свою чергу - у відділ маркетингу для реалізації виробу на ринку. У результаті на розробку нової моделі телефонного апарата йшло два роки. Керівництвом компанії було поставлене завдання інтенсифікувати розробку й виготовлення продукції.

Для цього минулого створені групи, що включають від шести до дванадцяти чоловік кожна, у тому числі проектувальників, Виробничників і фахівців зі збуту, яким надали право брати на себе відповідальність за рішення комплексу завдань(конструкція, дизайн, технологічність, вартість виробу).

Новий підхід до організації виробництва дозволив компанії скоротити розробку моделі до одного року, тобто в 2 рази, зменшивши при цьому витрати на виготовлення продукції й підвищивши її якість.

9.4.9.2.4) Корпорація "Моторола" займається виготовленням засобів зв'язку. Одним з видів продукції є електронний наручний біпер, що передає звуковий сигнал його власникові й номер, що показує на дисплеї, телефону. Корпорація спроектувала й побудувала автоматизований завод по виготовленню біперів за 1,5 року замість звичайних трьох. Основою успішної роботи було встановлення точних строків виконання робіт і твердого контролю за їхнім дотриманням. Раніше корпорація приступала до випуску біперів через три тижні після одержання замовлення. Зараз автоматизований завод може виготовити й відправити біпер усього через дві години після того, як надходить замовлення.

9.4.9.2.5) Сем Френц був керівником виробничого підрозділу великої фірми протягом тривалого часу. Наприкінці 60-х років керівництво фірми відмовилося від оцінки ефективності виробництва за при­бутком і вирішило використовувати для цих цілей рентабельність. Ця ідея сподобалась Френцу, і протягом наступного десятиліття рентабельність його підрозділу збільшилась з 12,3 до 15,7 відсотка. Проте наприкінці 70-х років його підрозділ почав стикатися з жорсткою конкуренцією, навіть незважаючи на розширення ринку для реалізації товару. Френц мусив витрачати більше коштів на рекламу та особисту реалізацію, щоб утримати свою позицію на ринку. Як наслідок - природне зниження рентабельності до 13,7 відсотка у 1981 році. Це не лишилося непоміченим для керівництва фірми, і Сема викликали нагору:

- Семе, Рада директорів розглянула рентабельність підрозділів, лише в тебе спад. Щиро кажучи, Рада стурбована.

- Я також. Але якщо Рада вважає, що ви в змозі підняти рівень рентабельності за такої конкуренції, так це все одно, що не лягати спати, поки зуби самі не стануть чистими. Хотів би я бачити хоч одну компанію в нашій галузі, де рентабельність краща за нашу, чи інший підрозділ, рентабельність якого перевищує наявний у нас рівень.

- Ми розуміємо тебе, але що ти робитимеш для підняття рентабельності?

- Я бажав би поставити питання по-іншому. Чому Рада директорів оцінює працю, спираючись на рентабельність? Чи вони там не розуміють, що в такому великому підрозділі, як ми тепер є, і в такій висококонкурентній галузі, рентабельність падатиме? Чому не оцінювати мене за обсягом прибутку? Мій прибуток збільшився за минулий рік, але я не можу підтримувати рентабельність на значному рівні.

Запитання

1. У чому недоліки та переваги рентабельності як показника загальної ефективності?

2. Чи слід Раді директорів приймати пропозицію Френца?

3. Як Рада та Френц можуть досягти згоди в оцінці ефективності роботи? Запропонуйте свій варіант.