Тема 4. Процес управління – 2 год.

9.4.4. Творчі завдання (нестандартні задачі/ситуаційні вправи) з теми 4.

9.4.4.1) Ситуація для аналізу №1.

Щотижневик «Індастрі Уік» назвав рішення фірми «Інтернешнл Ректифайер Корпорейшн» розпочати будівництво найавтоматизованішого в США заводу з виробництва напівпровідників рішенням типу «бути чи не бути». Завод був спроектований під єдиний безперервний процес виробництва потужних МОП - транзисторів. Якщо завод розпочне працювати згідно з проектом, виробничі видатки зменшаться наполовину, тривалість виготовлення одного виробу зменшиться в кілька разів, вихід придатних виробів зросте, продуктивність на одного працівника вдвічі перевищить середню для галузі. Позитивний потенціал рішення - величезний виграш від підвищення конкурентоспроможності.

Проте будівництво заводу пов'язане з великим фінансовим ризиком. Для того, щоб завод розпочав роботу в наступному році, компанія з капіталом 145 млн доларів довела відношення заборгованості до власного капіталу до 63%, на 10% скоротила витрати на заробітну плату і продовжила операції з залучення додаткових кредитів. Для компанії, яка зменшила на половину свої доходи та суму, що перевищує її нетто-капітал, — це величезний ризик навіть у добрі часи. Прийняте компанією рішення в галузі, що знаходиться в стані глибокого спаду, можна назвати навіть просто азартним.

Питання

1. Які існували альтернативи по описаному рішенню?

2. Згідно з термінологією, чи приймалося рішення фірмою в умовах ризику чи невизначеності?

3. Розгляньте можливий вплив фактора часу і середовища, що змінюється.

4. Розумно чи нерозумно вчинила «Інтернешнл Ректифайер»?

9.4.4.2) Ситуація для аналізу №2.

Підприємство, що має найкращий потенціалу чорній металургії, також прийняло подібне суперечливе рішення. Багато років воно намагалося відновити конкурентоспроможність, вкладаючи додаткові кошти у виробництво і вирішуючи внутрішні проблеми. Всередині 1997 року підприємство було змушене вирішувати - чи допустити страйк профспілки працівників сталеливарної про­мисловості або прийняти їх вимоги про підвищення заробітної плати, що призведе до зростання видатків. Після того, як спроба пояснити профспілці «факти, цифри та реалії конкуренції» провалилася, підприємство розпочало створювати запаси сталі. Коли профспілка вирішила страйкувати, за пульти управління новими агрегатами став управлінський персонал. Страйк продовжувався до січня 1998 року, збитки складали 200 млн дол. у місяць.

Питання

1. Які існували альтернативи по описаному рішенню?

2. Згідно з термінологією, чи приймалося рішення фірмою в умовах ризику чи невизначеності?

3. Розгляньте можливий вплив фактора часу і середовища, що змінюється.

4. Розумно чи не розумно вчинило підприємство?

9.4.4.3) Ситуація для аналізу №3.

Спільне підприємство ризикнуло двома мільярдами доларів, вклавши їх у створення волокно-оптичної кабельної мережі, щоб переманити споживачів від конкурентів. Волокно-оптична тех­нологія спрямована у майбутнє. Вона спирається на використан­ня лазерів для передачі мовних сигналів і даних по скляних мікро-волокнах. Пара таких волокон здатна одночасно пропускати 8000 розмов, причому інформація, що передається, практично не спот­ворюється.

До кінця 1998 року підприємство мало в своєму розпоряд­женні 15 тис. миль волокно-оптичного кабелю в землі і плану­вало прокласти ще більше 8000 миль. Стурбованість викликала пропускна здатність цієї мережі, яка є більш ніж надлишко­вою. Хоча потреба в телефонних розмовах на далеку відстань і передачі даних між: далеко розташованими одна від одної точ­ками зростає на 8% у рік, пропускна здатність з 1996 року збільшилася у чотири рази.

Питання

1. Які існували альтернативи по описаному рішенню?

2. Згідно з термінологією, чи приймалося рішення фірмою в умовах ризику чи невизначеності?

3. Розгляньте можливий вплив фактора часу і середовища, що змінюється.

4. Розумно чи нерозумно вчинило підприємство?