21.2. Особливості створення організаційних форм при переході до ринкових умов в Україні

При створенні (реорганізації) нових організаційних форм управління в Україні необхідно враховувати наступні фактори:

1.Програмою переходу України до ринкових відносин передбачалось роздержавлення до 1995 року 70–80% підприємств та організацій. Ця програма не виконана по сьогоднішній день.

2.Створення нових організацій проходить за умов економічної кризи і спаду виробництва.

3.В Україні не завершено процес створення законодавчої бази. Подібні процеси в Західній Європі після Другої світової війни продовжувались 20 років.

4.В Україні відсутній досвід демонополізації та створення організаційних форм управління згідно вимог ринку.

5.Працівники органів управління не мають достатньої теоретичної підготовки в області управління.

6.Працівники державних органів управління України не мають достатнього досвіду регулювання економіки за ринкових умов.

Розумне співвідношення централізації та децентралізації системи управління є головною проблемою стратегічної політики при створенні нових організаційних форм управління. Об’єктивними умовами централізованої системи управління є:

1) наявність великих підприємств державної форми власності. У розвинених країнах близько 60% працездатного населення зайнято у сфері послуг, тоді як в Україні тільки 25%;

2) високий рівень спеціалізації підприємств, що вимагає регулювання та узгодження їх діяльності;

3) недостатній рівень кваліфікації більшості керівників середнього та низового рівнів управління. Відсутні базові теоретичні знання з менеджменту.

Об’єктивними умовами децентралізації є:

1) необхідність демонополізації в усіх галузях;

2) стремління частини керівників середньої ланки до економічної самостійності;

3) зростаючий рівень економічних знань керівників середньої ланки управління.

Впровадження децентралізованих методів управління дозволить:

- розвивати ініціативу керівникам середньої та низової ланки управління;

- посилювати економічну самостійність та відповідальність за управлінські рішення;

- розвантажити верхній рівень управління від виконання не властивих цим керівникам функцій;

- сконцентрувати увагу вищого керівництва на перспективних стратегічних питаннях.

21.3. Система подолання опору організаційним змінам

Опір змінам є неминучим явищем. Після того як керівництво вирішило здійснювати зміни, необхідно знайти можливість подолати можливий опір. Однак, щоб впоратись з цією проблемою, керівництво має спочатку зрозуміти, чому люди не прагнуть змін.

Причини опору змінам:

1. Невизначеність, мабуть є головною причиною протидії змінам.

2. Загроза власним інтересам. Деякі зміни можуть загрожувати інтересом окремих менеджерів організації, тобто потенційно можуть зменшити їхні повноваження чи вплив на діяльність компанії.

3. Різне ставлення до змін з боку менеджерів різних рівнів.

4. Відчуття втрати.

Причини опору впровадженню організаційних змін в масштабах України:

- неефективність урядової реформи, через небажання структурних змін з боку чиновників;

- протистоянні урядових структур: Верховна Рада – Президент; Кабінет Міністрів – Адміністрація Президента.

На місцевому рівні – ради народних депутатів – адміністрації відповідних рівнів;

- відсутність необхідної законодавчої бази;

- затяжна економічна криза в державі;

- застарілі методи управління на всіх рівнях;

- протистояння політичних сил;

- корумпованість керівників усіх ланок управління.

Подолання опору змінам. Керівництво повинно усвідомлювати вірогідність опору і прийняти заходи щодо його попередження та запобігання. Так якщо керівник знає, що опір змінам іде з боку неформальної групи та її лідера, він може запевнити решту, що запропоновані нововведення не погіршать їхнього матеріального стану. Узгодивши процес впровадження нововведення з настроями неформальної організації, можна зменшити чи усунути опір.

Необхідно відмітити основні шляхи подолання опору змінам:

1. Накопичення й передавання інформації. Обговорення ідей і заходів, які допоможуть співробітникам впевнитись у необхідності змін до того, як вони будуть проводитись.

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень.

3. Полегшення й підтримка – засоби, за допомогою яких співробітники легше вписуються в нову обстановку.

4. Переговори і співбесіди з працівниками.

5. Кооптація – надання особі, що виявляє опір змінам, провідних ролей у прийнятті рішень щодо нововведень та їх здійснення.

6. Маневрування. Цей спосіб означає вибіркове використання інформації для надання бажаного впливу на підлеглих.

7. Примушування, тобто загроза позбавлення працівника роботи, просування на посаді, підвищення зарплати і т. д. з метою одержання згоди на проведення змін.