- •1. Методы менеджмента
- •2. Теория существования Альдерфера
- •3. Сущность мотивации
- •4. Процессный подход к мотивации
- •5. Организационная структура и принципы ее формирования.
- •6. Жесткие и мягкие организационные структуры
- •7. Органические структуры управления
- •9. Особенности адаптивных структур управления
- •10. Понятие и основные типы осу
- •11. Осу: линейно-функциональная и линейно-штабная
- •12. Особенности матричной структуры управления
- •13. Принципы построения осу, типы осу
- •14. Функции управления, их состав
- •15. Функции управления. (смотри №14)Контроль в системе менеджмента
- •17. Понятие управленческой проблемы и управленческого решения
- •18.Понятие и классификация управленческих решений
- •19. Методы принятия управленческих решений
- •20. Основные этапы принятия управленческих решений
- •6 Этап – разработка возможных вариантов решений
- •21. Руководители и их функции
- •22. Качества руководителей: личные, профессиональные, деловые
- •23. Уровни управления и функции руководителей
- •24. Лидер и его функции
- •25. Характеристика управленческой решетки Блейка Моутона
- •26. Стили управления
- •27. Коммуникации в управлении
- •28. Разновидности коммуникационных сетей
- •29. Поянтие и типы конфликтов, уровни конфликтов
- •30. Затраты на управление
- •31. Факторы повышения эффективности менеджмента
- •32. Конфликты в организации. Структурные методы управления конфликтом
- •33. Понятия: «управление», «социальное управление» и «менеджмент».
- •34. Объекты изучения менеджмента
- •35. Основные требования, предъявляемые к менеджменту
- •36. Основные принципы менеджмента
- •37. Научные школы в менеджменте в первой половине 19-го, начале 20-го
- •38.Научные концепции в менеджменте после Второй Мировой.
- •39. Школа научного менеджмента.
- •40.Классические концепции мотивации Тейлора
- •Тейлоризм
- •41. Иерархия потрбностей а. Маслоу Теория Маслоу
- •42.Классическая или администартивная школа (Файоль, Вебер,Урвик, Муни)
- •43. Школа человеческих отношений (м. П. Фоллет, э. Мэйо)
- •44. Школа поведенческих наук (д. Мак-Грегор)
- •45. Концепции в менеджменте
- •46.Понятие и основные виды коллективов
- •47. Содержание понятия организация и ее основные признаки
- •48. Структура организации, ее жизненный цикл
- •49. Система целей организации
- •50. Характеристика внешней среды организации и ее анализ
- •51. Характеристика внутренней среды организации
- •52. Структура целей организации
- •53. Понятие цели и требования, предъявляемые к ней
- •54.Дерево целей, управление по целям
- •55. Миссия как цель нулевого порядка
- •56. Понятие и виды планирования. Основные разделы бизнес-планов.
- •57. Основные принципы и методы планирования
- •58. Понятие, виды и принципы планирования
- •59. Разработка бизне-плана организации
- •60. Понятие, виды и методы прогнозирования
11. Осу: линейно-функциональная и линейно-штабная
Линейно-функциональная. Основана на сочетании линейных и функц-х связей в аппарате управл-я, позволяет интегрировать разл-е звенья в единую сис-му. Обеспечивает новое разделение труда, при кот линейные звенья управл-я призваны принимать реш-я и командовать, а функц-ые – консультировать, информировать, координировать и планировать. Связи «рук-ль – подчиненный» строятся по иерархическое линии так, чтобы каждый раб-к был подотчетен только 1му лицу. Плюсы: освобождение линейных рук-ей от реш-я многих спец-х вопросов; построение связей «рук-ль подчиненный» -//-. Недостатки: каждое звено заинтересовано в достиж-и своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонт-м уровне м/у произ-ми подразделениями; чрезмерно развитая сис-ма взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению нарядо со стратегическими множ-ва оперативных задач.
Линейно-штабная. Развитие технологии, сложность и динамичность внешней среды бизнеса усилили роль штабного аппарата в соврем-х орг-х. Концепция штаба была расширена и модифицирована чтобы удовлетворить разнообразные нужды орг-ии. Условно можно выделить 3 аппарата – консультативный, обслуживающий и личный аппарат. Консультативные – консультирование линейного рук-ва в и области знаний, обслуживающий – выполнение опред-х услуг разл-м подразделениям по предоставлению инф-ии, личный – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда рук-ль нанимает секретаря или помощника.
Линейно-штабное вкл-т в себя специально созд-ые при линейных рук-х подразделения (штабы), кот-ые не обладают правом принятия реш-ий и рук-ва каких-либо нижестоящих подразделений. К штабным подразд-м относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планир-я, социологич-ю, юридич-ю службы. Плюсы: более глубокая и осмысленная подготовка управл-х решений за счет привлечения специалистов и экспертов в опред-х областях; освобождение линейных рук-ей от чрезмерной загрузки. Минусы: недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решения не участвует в его реализации; тенденция к чрезмерной централизации; сохранение высоких требований к высшему рук-ву.
Такое соподчинение наиболее часто встреч-ся в фирмах, однако с ростом их размеров все больше дают о себе знать совмещенные недостатки линейной и функц-ой соподчин-ти.
12. Особенности матричной структуры управления
Матричная структура – одна из разновидностей органических структур управления.
Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по отдельным видам работ и характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. В отличие от иерархического типа представляет собой децентрализованную организацию управления.
Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта или целевой программы.
Преимущества матричной структуры:
-лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
-более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
-более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
-относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
-улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы.
Недостатки матричных структур:
-трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
-необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
-высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
-частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ.
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.