3.2. Техника управления

Совокупность различных технических средств, предназначенных для оснащения умственного труда по управлению производством, составляет технику управления.

Средства механизации и автоматизации управленческого и инженерно-технического труда называют оргтехникой, роль которой исключительно велика, особенно в получении, хранении, переработке и передачи информации. Оргтехника подразделяется на:

• средства составления текстовых документов;

• средства копирования и размножения документов;

• средства обработки документов;

• средства хранения, поиска и транспортировки документов;

• средства административно-производственной связи и сигнализации;

• специальная офисная мебель и оборудование для служебных помещений.

В последнее время ранее разработанные составляющие оргтехники на крупных предприятиях объединяются в специальные комплексы технических средств (КТС), которые представляют собой совокупность взаимосвязанных единым управлением технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления должен определяться не снижением эксплуатационных расходов, а улучшением экономических показателей работы службы в целом.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления является выбор технических средств с учетом затрат на их приобретение и использование для выполнения конкретного вида работ (однофункциональные и многофункциональные технические средства).

Применение экономико-математических методов, массовая компьютеризация создают новые возможности для решения комплекса задач в системе управления. Создаются новые системы автоматизированной обработки информации (САОИ) как базового элемента организационно-управленческой структуры системы управления в условиях как централизованной, так и децентрализованной обработки данных.

Применение САОИ открывает возможность использования для обработки данных режима диалога, что позволяет вести работу в реальном масштабе времени с контролем хода вычислений. В результате пользователь может устранять возможные ошибки и своевременно принимать управленческие решения.

3.3. Коммуникации в менеджменте

Принципиальная схема управления (см.рис.4.1) содержит, как видно из рисунка, прямые и обратные связи, с помощью которых происходит обмен информацией между субъектом и объектом управления.

Почти все, что делает руководство фирмы по достижению поставленных целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе.

Люди общаются как внутри своей фирмы, так и с внешним миром. Коммуникации можно определить как способы, при помощи которых люди вступают в контакты друг с другом.

Проблема коммуникаций - одна из самых важных в современном менеджменте.

Опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациям.

Эффективно работающие руководители - это те, которые четко представляют себе суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Все многообразие коммуникационных связей можно свести к следующим:

• коммуникации между организацией и ее средой;

• коммуникации между уровнями и подразделениями (нисходящие и восходящие);

• коммуникации между различными отделами (структурными подразделениями);

• коммуникации между руководителем и коллективом;

• коммуникации между членами коллектива (формальные и неформальные) или межличностные коммуникации.

С помощью коммуникаций можно осуществлять:

• передавать и получать информацию;

• объяснять и давать инструкции, распоряжения, указания;

• побуждать кого-либо к действию;

• выражать свое отношение к чему-либо.

В связи с этим весьма важным является точность и неискаженность сведений, получаемых адресатом, скорость передачи и обмена сообщениями, возможность контроля за качеством коммуникаций. Иначе говоря, коммуникации должны соответствовать ряду требований. Вот некоторые из них.

• Время. То есть, как быстро доходит сообщение от руководителя к непосредственному исполнителю? С какой скоростью действует обратная связь? Не "застревает" ли информация на промежуточных уровнях управления? Бывает ли так, что подчиненным приходится по многу часов или даже дней ждать, когда их примет и выслушает начальник?

• Надежность. Насколько велика вероятность того, что ошибка или нарушение останутся незамеченными довольно долго? Может ли так случиться, что из-за ошибки одного человека придется переделывать работу всей группы? Вся ли информация доходит по назначению?

• Отношение членов коллектива к принятой в нем коммуникационной системе. Удовлетворены ли ею люди? Может быть, их раздражает, что к "начальнику невозможно пробиться", или они утомлены бесконечными рассмотрениями и согласованиями простых решений? Или им кажется, что руководство слишком жестко контролирует их, и они видят в этом недоверие со стороны начальства.

Р ис.4.8. Возможные способы коммуникаций

Все эти вопросы чрезвычайно важны для нормального и эффективного функционирования предприятия, его управления и жизни коллектива.

Рассмотрим, в этой связи, некоторые возможные схемы коммуникаций на примере небольшого коллектива из пяти человек (рис.4.8).

Начальник передает подчиненным устные и письменные распоряжения, дает необходимые пояснения и инструкции. Подчиненные передают "наверх" информацию о состоянии дел, проблемах, решениях, с которыми они сталкиваются.

При первом способе коммуникаций (см.рис.8а) распоряжения и обратная связь осуществляется "по вертикали". Руководитель передает сообщения своему заместителю и теряет их из виду, то же самое можно сказать и о следующих уровнях. Если заместитель неправильно понял сообщение начальника и передал искаженное сообщение "вниз", можно с уверенностью сказать, что дело будет сделано неправильно. Но определить это сможет только сам руководитель в результате обратной связи по всей цепочке.

Второй способ (см.рис.8б) мало чем отличается от первого. Каждый подчиненный "видит" только своего непосредственного начальника. Однако, цепочка подчинения короче, и ошибка может быть быстро обнаружена и устранена.

При третьем способе (вариант в) все исполнители "видят" друг друга, коммуникации более развиты, однако левая и правая части почти не связаны между собой.

Четвертый способ коммуникаций (см. рис.8г) – пример централизованной жесткой организационной структуры. Все идет через начальника, остальные члены коллектива практически изолированы друг от друга. Сообщения передаются очень быстро и четко контролируются.

Пятый случай (вариант д) – пример противоположный. Здесь все члены группы тесно связаны между собой, находятся в равных демократических условиях. Решения принимаются коллегиально, но довольно медленно, поскольку все его члены должны высказать свое мнение и договориться между собой.

Система коммуникаций, сложившаяся на предприятии, теснейшим образом связана с его производственной структурой и функциями управления. Чем теснее и непротиворечивее эти связи, тем лучше и благоприятнее атмосфера, климат в коллективе, тем выше эффективность работы фирмы.