Раздел 1. Концепции бизнес-планирования

1.1. Бизнес-план в системе планирования организацией

Управление организацией (предприятием) представляют собой систему взаимосвязанных функций: планирование – организация – координация – мотивация – контроль. Планирование представляет собой определение целей организации и путей их достижения.

Планирование охватывает следующие этапы:

– разработка стратегических целей организации на долгосрочную перспективу;

– разработка конкретизированных целей на более короткий промежуток времени 2-3 года;

– определение путей и средств достижения поставленных целей;

– контроль за реализацией поставленных целей на основе сопоставления фактических данных с плановыми.

В зависимости от целей и задач, а также характера деятельности планирование может выступать либо в виде долгосрочной стратегической программы развития организации, либо текущего плана деятельности предприятия на определенный промежуток времени, либо оперативных планов графиков.

Переход к рыночным отношениям потребовал переосмысливания места и роли планирования в деятельности организации. Это происходит из того, что планирование и рынок это два взаимодополняющих атрибута современной рыночной экономики.

В теории планирования выделяются два основных аспекта [19]:

общеэкономический – планирование рассматривается как составной элемент общей теории организации (предприятия);

управленческий – планирование представляется как одна из значимых функций управления.

Общеэкономический аспект планирования предусматривает изучение методов планирования организации, направленных на получение максимальной прибыли, достижение полного объема производства, при рациональном использовании имеющихся ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, информационных, технических, технологических и других. При этом организация (предприятие) рассматривается как закрытая система. Результатом экономического аспекта планирования является составление множества различных планов: план производства и реализации продукции; план по труду и заработной плате; план материально-технического обеспечения; план социального развития коллектива; план затрат на производство и реализацию продукции; финансовый план и другие.

Управленческий аспект планирования рассматривает планирование как умение предвидеть будущее предприятия и использовать это в деятельности предприятия. Управленческий аспект предусматривает рассмотрение планирования как предварительное принятие решений для обеспечения сбалансирования между настоящим состоянием системы и будущими действиями и результатами, которые может достичь система в ближайшем будущем и более отдаленной перспективе. Поэтому планирование следует рассматривать не только как предвидение будущего системы организации, но и учесть любые изменения и влияния рисков и неопределенности, которые могут возникнуть процессе деятельности организации.

С точки зрения практики управления более важным является не столько предвидение, сколько готовность к возможным вариантам которые возможны в будущем. Поэтому планирование необходимо рассматривать как непрерывный процесс, предполагающий адекватность действий организации в условиях быстроменяющегося окружения бизнес-среды [19].

Выделяют четыре основных подхода в философии планирования по Р.Акоффу:

1. реактивное (нацеленность в прошлое);

2. инактивное (приспособление к настоящему);

3. упреждающее или преактивное (нацеленность на будущее);

4. интерактивное (взаимодействие всех лучших идей планирования).

Реактивное планирование (возврат к прошлому) основывается на планировании «от достигнутого» отрицая все достижения сегодняшнего дня, негативно относятся к развитию техники и технологии. Этот метод широко использовался отечественными предприятиями в условиях централизованной экономики, когда план формировался снизу вверх. При этом потребности подразделений предприятий ориентировались на достигнутых показателях суммировались в целом по предприятию и предполагалось, что прошлые тенденции должны сохраняться и в будущем. Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития техники и технологии, опираясь на старые организационные формы управления и традиции, сложившиеся на предприятии. Другой характеристикой реактивного планирования является то, что организация рассматривается не как система, а как отдельные элементы, при этом производственные проблемы решаются без учета взаимосвязей отдельных элементов.

В основе данного вида планирования лежит представление о том, что избавившись от ненужного, можно достичь желаемого результата. Процесс планирования начинается с низшего звена с установления перечня предстоящих изменений. В ходе разработки проекта разрабатываются мероприятия по устранению недостатков, устанавливаются приоритеты в работе, производится оценка возможных результатов и затрат по каждому предлагаемому проекту. В ходе анализа предлагаемых проектов выбирается один проект, который передается руководителю и после соответствующей корректировки проект направляется на следующий уровень управления. Подобная процедура утверждения проекта проходит на каждом уровне управления, до тех пор пока не достигнет высшего уровня управления, на котором происходит окончательное утверждение проекта, на этом завершается процесс разработки внутрифирменного плана.

Инактивное планирование (инерность) предполагает, что существующие внутренние и внешние условия минимально оказывают влияние на предстоящие изменения, приспосабливаясь к нормальным условиям. Особенностью данного вида планирования является ориентация на существующее положение организации. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. При этом такие критерии как фирменный стиль, традиции, правила инактивные предприятия ценят выше, чем эффективность производственно-финансовой деятельности и экономичность. На данных предприятиях к любым изменениям , творчеству и самостоятельности относятся крайне настороженно и они не приветствуются. Большая часть времени работников плановых служб тратится на сбор данных и фактов и их аналитическую обработку.

Преактивное планирование (упреждение) ориентировано на будущие изменения, на поиск оптимальных решений в условиях быстро изменяющейся внешней среды. В настоящее время данный подход в планировании является доминирующим и используется в компаниях наиболее успешных на рынке, ориентированных на движение вперед, на развитие и рост. Преактивное планирование опирается на лучшие достижения науки и техники, основывается на постоянных изменениях в различных сферах деятельности, мало используют старый опыт, считая, что будущее весьма сильно отличается от прошлого. Особенностью данного вида планирования является планирование «сверху вниз», и состоит из прогнозирования будущего, и подготовки к этому будущему. При этом подготовка включает несколько этапов, основная цель которых минимизировать будущие опасности реализации проекта и более полно использовать имеющиеся возможности. Основные усилия при преактивном планировании направляют на подготовку прогнозов, считая что можно подготовить варианты будущего организации и определить их вероятность.

Основная трудность при реализации преактивного планирования заключается в том, что чем дальше прогноз тем больше вероятность ошибки. В этой связи наиболее эффективным является планирование на короткий промежуток времени.

Интерактивное планирование предполагает, что будущее можно контролировать и на него воздействовать, поэтому главной целью является проектирование будущего. В основе интерактивного планирования является рассмотрение предприятия как сложной социально-экономической системы, находящейся в тесном взаимодействии и взаимосвязи с внешней средой. При этом следует учитывать, что речь идет не столько к адаптации к внешним изменениям, сколько о целенаправленном воздействии на эти изменения. По мнению основателя этой концепции планирования Р.Акоффа, основой интерактивного планирования является идеальное планирование к которому следует стремиться и которое реально недостижимо.

Перечисленные выше подходы позволили сформулировать методологические основы планирования, которые заключаются в следующем:

– в условиях быстро изменяющейся окружающей внешней среды организации должны придерживаться идеологии интерактивного планирования, предполагая планирование желаемого будущего и поиск путей его достижения;

– планирование должно быть оптимальным с учетом ограничений и условий, которые заложены при формировании плана. Оптимизация позволяет более полно реализовать возможности организации в определенный промежуток времени;

– при осуществлении процесса планирования необходимо адаптироваться к тем условиям функционирования организации, регулярно пересматривая и корректируя планы по мере изменения ситуации.

В зависимости от целей и задач выделяют три типа планов по временному периоду:

• долгосрочное планирование:

• среднесрочное планирование;

• краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности горизонта планирования отличается от классификации по временной ориентации идей. Поскольку классификация по временной ориентации идеи предполагает планирование в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования по длительности горизонта планирования предусматривает различие отрезков времени, необходимых для определения плановых показателей.

Долгосрочное планирование охватывает длительные промежутки времени от 10 до 25 лет. Ранее понятие долгосрочного планирования отождествлялось с понятием стратегического планирования. Но сейчас эти два понятия существуют самостоятельно. Поскольку долгосрочное планирование является простым способом удлинения периода планирования, в тоже время стратегическое планирование понятие более сложное, многокомпонентное, о котором рассмотрено ниже.

Среднесрочное планирование рассчитано на более короткий промежуток времени, чем долгосрочное планирование от 2-5 лет и в редких случаях до 10 лет. Оно конкретизирует ориентиры организации определенные долгосрочным планом. Однако в условиях быстро изменяющейся внешнего окружения и внутренней среды протяженность среднесрочного планирования может быть сокращена с пяти лет до трех. В этом случае пятилетний план перейдет в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование предусматривает разработку плана на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы распределения и использования ресурсов организации, необходимых для достижения поставленных целей, определенных в более длительных планах. Краткосрочные планы детализируются по кварталам и месяцам.

При этом следует отметить, что все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме указанной классификации по длительности горизонта планирования существует классификация в зависимости от стадий планирования или от значения того или иного типа в процессе плановой деятельности. В этой классификации разделяют два основных типа: стратегическое (разработка стратегии развития организации) и оперативное (определение тактики реализации выработанной стратегии).

Стратегическое планирование в общем виде представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством для достижения поставленных целей. При более детальном подходе стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором при всестороннем анализе сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формированию стратегий, целей, задач и мероприятий с учетом имеющихся возможностей и возникающих рисков. Стратегическое планирование базируется на следующих понятиях: видение, стратегия, цели и задачи [Голяков]. При этом каждое из этих понятий играет определенную роль в стратегическом планировании.

Термин «видение» получил свою известность сравнительно недавно, хотя такое понятие существовало давно. В экономической теории не существует четкого понятия видения. Одни авторы определяют видение как руководящую философию бизнеса, обоснование существования организации, другие – отражают то, чем хочет стать организация в будущем. Таким образом видение – это идеальная картина будущего, то состояние которого может достигнуть организация при стечении благоприятных обстоятельств. В настоящее время концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса, этому способствовали следующие условия и факторы:

в условиях крупного производства средства мотивации должны помогать сплачивать и объединять деятельность работников в едином направлении. При этом индивидуальные идеалы участников организации объединены в единый эталон ценностей;

концепция видения предполагает создание чувства перспективы в деятельности организации, преемственности целей фирмы.

Для высокоразвитого бизнеса формирование видения имеет особое значение для деятельности фирмы. Поскольку видение является основным моментом для разработки стратегического бизнес-плана, служит основой для определения целей и задач, оказывает помощь работникам организации в сосредоточении усилий в выбранном направлении, создает понимание и поддержку внешних участников бизнеса.

Цели - наиболее общие ориентиры деятельности организации в планируемом периоде достижение, которых предполагается в полном объеме или большей своей части. Если видение носит более общий характер, то цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. В практике стратегические цели ориентированы на решение той или иной задачи или проблемы в основном, связанной с выживаемостью организации, с положением на рынке. Они отражают качественную или количественную характеристики ожидаемого результата.

К качественным целям относятся:

• независимость организации;

• имидж;

• стандарт качества продукции;

• уровень управления организацией;

• организация сервисного обслуживания и другие цели.

К количественным целям можно отнести:

• рыночные (объем выручки, оборот, доля рынка, рост рынка);

• экономические (прибыль, рентабельность);

• финансовые (структура капитала, ликвидность, оборачиваемость оборотного капитала);

• социальные (рост заработной платы, обеспеченность жильем).

В большинстве организаций ставятся не одна, а несколько целей: достижение определенных показателей финансово-хозяйственной деятельности, увеличение объема сбыта продукции, работ, услуг, ресегментация рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и другие. Для постановки и формирования стратегических целей основой является стратегии, обеспечивающие выбор и разработку поставленных целей.

Стратегия в общем виде – поиск наиболее результативных вариантов действий в соответствии с имеющимися ресурсами (материальными, техническими, людскими) и основными целями предприятия с учетом ситуации сложившейся на рынке в настоящее время и в будущем. Стратегия организации - это совокупность главных целей и основных способов достижения поставленных целей.

Стратегия не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Стратегия должна исходить из реальных возможностей развития организации. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Задачи – это количественное выражения цели, выраженное в единицах измерения, основываясь на которые можно удостовериться, что в степени выполнения стратегии. Это означает, что они могут быть установлены только тогда, когда определена стратегия. Задачи представляют иной тип целей, нежели видение или стратегические цели, которые устанавливаются до того момента, как установлена стратегия. Они выполняют своеобразную функцию определенных вех или указателей, которые определяют направление движения организации, для того чтобы достичь определенного состояния. Наиболее сложной проблемой возникающей в связи с этим является форма представления этих вех или указаний. При этом для каждого направления деятельности должны быть определены количественные задачи. На практике задач может быть такое количество насколько это необходимо для эффективной работы организации. В связи с этим возникает одна единственная проблема измерения и оценки результатов деятельности организации. Предпочтение должно быть отдано таким задачам, которые количественно определены, а результаты могут быть получены из стандартных источников информации.

Задачи, требующие дополнительных усилий для исчисления сравнительного результата для исчисления сравнительного результата, могут быть результативными, только если стоимость этих усилий не слишком высока относительно получаемых выгод.

В качестве задач на определенный период времени могут быть следующие:

- рентабельность продаж;

- доля определенного рынка в процентах (или сегмента рынка);

- абсолютный показатель продаж;

- показатель текучести кадров;

- показатель платежеспособности.