2. Расширение сферы деятельности.

Сущность этого метода заключается в таком распределении обязан­ностей, при котором на сотрудников возлагается больше ответственности за их деятельность.

Это позволяет сделать работу менее узкоспециализированной. Поручение работникам более важных и ответственных заданий дает работникам ощущение своей значимости в организации.

3. Внедрение гибкого графика работы.

Гибкий график работы – это режим работы, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы.

Этот прием с успехом применяется в развитых странах и в отдельных организациях нашей страны в основном для управленческих работников.

Мотивирующее влияние этого приема основано на том, что работник приспосабливает начало и окончание работы к особенностям своей личной и семейной жизни.

Например, работающим супругам очень трудно своевременно отводить детей в школу или детский сад, а самим в срок успевать на работу.

Гибкий график позволяет все это совместить.

Но у этого приема есть свои недостатки:

1. для руководителей создаются затруднения для руководства такими сотрудниками, иногда трудно осуществлять контроль за приходом и уходом подчиненных;

2. коллеги бывают недовольны такими работниками и считают, что они менее серьезно относятся к работе.

3 Методы, ориентированные на организацию

В тех случаях, когда организация сталкиваться с такими проблемами, как общее снижение производительности труда, высокая текучесть кадров, используются методы мотивации, ориентированные на организацию.

Один из таких методов расширение полномочий – это представление работникам больших возможностей для участия в принятии решений.

Такое расширение полномочий накладывает на работников больше обязанностей и требует от них больше ответственности за результат работы компании.

Основным приемом расширения полномочий является формирование рабочих команд, которые работают на принципах самоуправления. Такие команды определяют свои задачи, пути их решения и, по сути дела, сами руководят своей работой.

Для стимулирования активной деятельности этих команд применяются специальные системы оплаты труда, одна из которых называется участие в достижение целей (в условиях нашей страны – бригадная форма организации и оплаты труда). Сущность ее состоит в том, что денежное вознаграждение зависит от результатов работы команды. Цели команды устанавливаются в тех областях, на которые работники могут непосредственно влиять. Это, например, сфера сбыта, численность персонала, расход материальных ресурсов и др.

Другим видом стимулирования является предоставление работникам части акций.Цель такого стимулирования – показать сотрудникам связь между работой и денежным вознаграждением.

Таким образом, можно сделать общее заключение по теме:

1. Руководитель для мотивации подчиненных должен знать их желания, потребности, ожидания и надежды. Все это определяет их поведение. Для изменения поведения подчиненных, он должен учитывать их потребности.

2. Целью удовлетворения потребностей всегда является получение пользы или удовольствия. Люди подвержены мотивации благодаря целому комплексу взаимоперекрещивающихся потребностей, среди которых в условиях конкретной ситуации только одна потребность может доминировать.

3. При мотивации руководитель должен обращать внимание на то, какие свойства характера проявляются у подчиненного, каким образом они воздействуют на процесс мотивации.

4. Универсальных методов мотивации не существует. Эффективность метода определяется потребностью человека, его личностными характеристиками и конкретной ситуацией.

5. Мотивировать своих подчиненных может только мотивированный руководитель.

Умение мотивировать – составная часть искусства управления.