3. Выбор типа структуры. Основные методы рационализации и проектирования организационных структур.

Мы рассмотрели лишь основные виды организационных структур, которые применяются в условиях нашей страны и в зарубежных странах.

Число же конкретных разновидностей оргструктур значительно больше, все их рассмотреть в условиях лекционного занятия нет возможности.

Конкретная организация для обеспечения успеха своей деятельности из всех разновидностей структур должна выбрать такой вид структуры, который соответствует целям и задачам организации.

На выбор конкретного типа структуры оказывает влияние три группы факторов, которые предоставлены в следующей таблице:

1. Внутренние	2. Внешние	3. Специальные
Сложность Формализация Централизация Нормы управляемости	Стратегия организации Размер организации Технология (продукт) Внешняя среда	Эффект власти и контроля Компьютеризация информационных процессов

Первая группа фактороввключает следующие характеристики менеджмента в организации: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости (сфера контроля).Вторая группа факторов, влияющих на выбор, являютсявнешними, или исходными. Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.

В третью группувключены также характеристики, как “власть и контроль” и “компьютеризация информационных процессов”.

Группа внутренних факторов. Три элемента из этой группы мы уже рассмотрели в предыдущем вопросе. Они в той или иной комбинации определяют характер структуры управления организации: относится ли она к механистическим, жестким структурам или к органическим, адаптивным. К этим же показателям относится и такая характеристика, как “норма управляемости” или “сфера контроля”.

Под нормой управляемости понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 человеками. От того, какое число сотрудников находится в подчинении зависит построение структуры – количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. В современный период все больше организаций увеличивают нормы управляемости до 10 – 12 человек. Это связано с упрощением линейной структуры или с переходом на адаптивные структуры.

Фактором второй группыявляются исходными в выборе и формировании организационной структуры.

В современном менеджменте главным в построении является то, какой из трех видов стратегии избирает организация: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую черты первых двух.

Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органической.

Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с такими характеристиками структуры, как сложность, формализация и децентрализация. Организации, имеющие большое количество сотрудников и число уровней, используют сложные структуры и механистический ее тип. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования органических структур.

Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. Если фирма небольшая, управление в ней обычно централизовано. Если фирма большая, высшее руководство не в состоянии обеспечить контроль за всем, поэтому используется децентрализованная система управления.

На выбор структуры оказывает и технология. Фирмы с рутинной технологией имеют механистическую структуру. Для организаций с нерутинными технологиями применяются органические структуры.

Последний фактор из рассматриваемой нами группы – влияние окружающей средына структуру управления. Воздействие внешней среды на фирму изменчиво. Организации, работающие в сравнительно статичных условиях, когда внешняя среда почти не меняется, не нуждается в пересмотре своих структур и используют механистический тип.

Фирмы, действующие в условиях реактивно-оперативных изменений внешней среды, вынуждены использовать органические структуры или частично включаться в механистические.

Третья группа факторов–специальные. Фактор “власть – контроль” имеет особенную специфику. В значительной мере выбор типа организационной структуры зависит от этого фактора. Чем больше власти сосредоточено на высших уровнях управления, тем больше вероятность выбора механистических структур, так как при этом типе структуры эту власть легче поддерживать.

Важное значение при выборе типа организационных структур имеет фактор компьютеризации информационных процессов. Практика современного бизнеса показывает, что широкое использование компьютерной техники является неотъемлемой частью адаптивных структур.

После того, как выбор типа организационной структуры осуществлен, происходит ее формирование, которое своим содержанием имеет построение конкретной структуры аппарата управления, установление требуемой численности управленческих работников, распределение между ними прав и обязанностей.

Структура управления организации не является застывшей, она должна совершенствоваться, изменяться в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды.

Изменения организационных структур в деловом мире происходят постоянно.

Главными рычагами перемен являются научно – технический прогресс и конкуренция.

Организационные структуры большинства фирм и корпораций развитых стран стали не долговечными, они меняются каждые 3-5 лет.

Раньше они не менялись в течении нескольких поколений.

В нашей стране организационные структуры практически не изменялись вплоть до начала 90-х годов.

Существуют два основных подхода к формированию структур:

• организационное проектирование,

• организационная рационализация.

Организационное проектирование осуществляется при создании новых организаций, когда процесс формирования оргструктур производится, что называется, “с нуля”.

Организационная рационализация – это постоянное совершенствование структур в рамках действующих организаций.

Для формирования конкретных организационных структур в практике управления применяются многочисленные методы проектирования и рационализации, которые можно разделить на 3 группы:

1. опытные

2. аналитические

3. методы организационного моделирования.

Первая группа методоввключает такие методы, как

- метод аналогий,

- экспертный метод и др.

Метод аналогийсостоит в использовании форм и параметров организационных структур, которые оправдывали себя в организациях с такими же производственно – технологическими характеристиками (размером, технологическим процессом и др.), как и на данной организации.

Определенное различие в сравниваемых организациях учитывается при выборе параметров структуры путем экстраполяции с помощью переводных коэффициентов.

Применяется этот метод только для групп однотипных государственных предприятий в пределах одной отрасли для рационализации структур.

Экспертный методоснован на использовании опыта специалистов, хорошо знающих приемы формирования структур и особенности деятельности данной организации.

Разработанный ими проект новой организационной структуры выносится на утверждение руководства организации.

Недостатком рассмотренных методов - аналогового и экспертного является то, что параметры не обосновываются не раскрываются, а выбираются исходя из опыта специалистов, их субъективных оценок.

Вторая группа методов формирования структур–аналитические.

В эту группувходят такие методы, как –

• функционально - объектный,

• метод структуризации целей и другие.

При использовании первого методаданной группы формирование оргструктуры осуществляется в следующей последовательности:

1. вначале устанавливается состав конкретных функций управления данной организации, определяется их трудоемкость;

2. при помощи специальных расчетных формул определяется нормативная численность управленческих работников по функциям управления и их распределение по уровням управления;

3. по каждой конкретной функции управления выделяются самостоятельные структурные подразделения и закрепляются за ними работники;

4. устанавливается внутренняя структура подразделений.

Достоинством этого методаявляется комплексное обоснование рекомендаций по совершенствованию структуры.

Метод структуризации целейпредусматривает выработку целей организации и ее последующие совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

Третья группа методов–методы организационного моделирования– сейчас находят все большее применение в зарубежной и отечественной практике.

Эти методы предполагают использование различных моделей: графовых, матричных, имитационных и др.

Из методов данной группы в отечественной практике наиболее известен метод системного конструирования организационных- моделей.

Сущность данного метода заключается в том, что структура отображается системным “деревом целей”, количественные взаимоотношения между уровнями которого описываются организационно – математическими моделями.

Этот метод позволяет определить оптимальные параметры оргструктуры для конкретной организации в заданных организационно – технических условиях.

Завершается формирование структуры разработкой и утверждением руководством организации схемы структуры аппарата управления и нормативно – правовых документов – штатного расписания, положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.