- •Тема 18. Лидер и лидерство в менеджменте
- •§ 1. Лидер и лидерство: основные понятия
- •Различия в функциях лидера и руководителя
- •§ 2. Властные полномочия и стратегии лидера
- •Источники личной власти по Дж. Френчу и б. Рейвену
- •Стратегии влияния
- •Сравнение стратегий влияния
- •§ 3. Личностно-поведенческие концепции лидерства
- •Теории лидерских качеств
- •Теория поведенческого подхода
- •§ 4. Ситуационные концепции лидерства
- •Теории ситуационного подхода
- •§ 5. Концепция атрибутивного лидерства
- •§ 6. Концепция харизматического лидерства
- •Виды харизматических лидеров
- •§ 7. Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства
- •§ 8. Качества эффективного лидерства и его заменители
- •§ 9. Модель современного лидерства
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 19. Управление конфликтами в организациях
- •§ 1. Конфликт в организации: основные понятия, причины
- •§ 2. Основные типы и уровни конфликтов
- •§ 3. Стадии развития конфликтов
- •§ 4. Возможные последствия конфликтов и действия руководителя
- •§ 5. Методы-стратегии и тактики разрешения конфликтов
- •§ 6. Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 20. Управленческий труд и самоменеджмент руководителя
- •§ 1. Управленческий труд и самоменеджмент:
- •Основные понятия
- •Виды разделения управленческого труда
- •§ 2. Основные категории субъектов управленческого труда
- •Структура затрат рабочего времени разных категорий сотрудников, % общих затрат
- •§ 3. Управленческие роли и способности
- •Десять управленческих ролей менеджера
- •§ 4. Основные составляющие самоменеджмента
- •§ 5. Организация управленческого рабочего места
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 21. Кадровый менеджмент
- •§ 1. Управление персоналом: основные понятия
- •§ 2. Основные направления кадровой политики
- •§ 3. Типы кадровой политики
- •§ 4. Основные функции кадровой службы
- •Задачи и участие отдела кадров в решении кадровых вопросов
- •§ 5. Управление персоналом: основные функции руководителя и модели
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 22. Технологии в системе управления
- •§ 1. Технологизация социальных процессов: основные понятия
- •§ 2. Социальные управленческие технологии: основные задачи, условия, признаки
- •§ 3. Характеристики и виды социальных управленческих технологий
- •§ 4. Алгоритмизация социальных управленческих технологий
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •Тема 23. Эффективность управленческой деятельности
- •§ 1. Эффективность: основные понятия, подходы,
- •Методы определения, типы
- •§ 2. Эффективное управление: выбор показателей
- •§ 3. Анализ и оценка организационной структуры и организационной структуры управления
- •Организационной структуры
- •Матрица распределения ответственности
- •Матрица распределения ответственности с некоторыми дополнительными информационными связями
- •Экспертная оценка организационных структур
- •Характеристика
- •Вариант организационной структуры
- •Функциональная
- •Слабая матрица
- •Сильная матрица
- •Название
- •Зависимость некоторых характеристик организационной структуры
- •§ 4. Применение частных методик оценки эффективности отдельных управленческих мероприятий
- •Вопросы для самопроверки
- •Список литературы
- •400131 Волгоград, ул. Гагарина, 8.
- •400078 Волгоград, ул. Герцена, 10.
- •4 00005 Волгоград, ул. Пражская, 12
Сравнение стратегий влияния
|
Стратегия влияния |
Когда использовать |
Возможные преимущества |
Возможные недостатки |
Возможные обвинения |
|
Возмездие
|
Неравенство власти в пользу воздействую-щего Преданность и качество не важны Жесткие временные рамки Серьезные нарушения Проблема неважна |
Быстрое, непосредственное действие Апеллирует к чувству личной безопасности
|
Подавляет приверженность, творчество Небезопасно для лидера Порождает чувство обиды Порождает чувство страха потерять работу / должность
|
Нарушение прав
|
|
Продолжение табл. 18.4 | ||||
|
|
Если вопрос важен, возмездие маловероятно Конкретная, недвусмысленная просьба Возможно со- противление требованию |
|
Порождает страх допустить ошибку Порождает страх быть обойденным другими Порождает страх потерять собственное «Я» Порождает чувство страха не справиться с работой Надо усиливать серьезность угроз для поддержания давления «Дороговизна» – она требует разветвленной и громоздкой системы контроля Скованность, страх, месть, отчуждение |
|
|
|
|
|
|
|
|
Взаимодействие |
Стороны взаимозависимы Каждая из сторон имеет нечто важное для другой
|
Редкие случаи обиды Нет необходимости в доказательстве правомочности требования |
Возникает инструментальный взгляд на работу (конкретные вознаграждения за конкретные действия) |
Несправедливость, разбитые ожидания, манипуляция |
|
Окончание табл. 18.4 | ||||
|
|
Достаточно времени для переговоров
Существуют установленные нормы обмена
Стороны доверяют друг другу
Преданность общим целям и ценностям не критична
Потребности специфичны и краткосрочны |
|
Порождает у людей ощущение, что условия назначения открыты для переговоров |
|
|
Обоснование |
Достаточно времени для пространного обсуждения
Общие цели/ ценности
Стороны доверяют друг другу и уверены во взаимной надежности
Стороны удовлетворены существующими взаимоотношениями |
Потребность надзора увеличивается |
Необходимо определенное время для создания атмосферы доверия (время увеличивается, если увеличивается число участников)
Требуется наличие общих целей и ценностей |
Разница мнений, противоречия в представлениях о приоритетах |
Основные традиционные концепции лидерства1:
личностно-поведенческие – появление лидера зависит от его личных качеств и его поведения;
ситуационные – появление лидера зависит от требований сложившейся ситуации;
атрибутивного лидерства – атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы последователю и недостоверная информация о нем, например, лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие лидера и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении, так как в результате последователи чрезмерно влияют на лидера, что может привести к развалу неформальной группы, но если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение лидера в работе с последователями принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений, что достигается, если обе стороны извлекают уроки из поведения друг друга;
харизматического лидерства – лидер может эффективно влиять на последователей, не отдавая себе отчета в том, «что» и «как» он делает, он может только догадываться, что обладает харизматическим влиянием, под которым понимается влияние, основанное не на логике действий, а на особых личных качествах (внешняя и внутренняя привлекательность, имидж, манера и стиль поведения, речь, жесты, позы и т. д.), харизма дает лидеру власть над людьми, формирует у последователей симпатию вплоть до обожания и готовность следовать за лидером;
преобразующего лидерства – способность лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, привлекать последователей к управлению и самому активно участвовать в деятельности группы, вызывать их энтузиазм, постоянно балансировать между соглашательством с группой и доминированием в ней, при этом лидер-преобразователь вдохновляет творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами; отношения с последователями строятся по принципу «уважаю/ рассчитываю», при этом последователи вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочными – измениться всей группой путем развития.