§ 9. Модель современного лидерства

Для большинства менеджеров и организаций сегодняшнего дня свойственна модель лидерства, которая первоначально охарактеризована в работе Н. Макиавелли «Государь» (кроме того, Сан Цзы «Искусство войны», Д. Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» и др.)¹. Н. Макиавелли утверждает, что лидеру «нет необходимости обладать хорошими качествами, но важно создавать впе­чатление, что они есть, полезно быть великим притворщи­ком и лицемером». Низко оценивая челове­ческую природу, Н. Макиавелли являлся сторонником уп­равления при помощи обмана и интриг, триумфа силы над разумом, так как комбинация вооружения до зубов и хитрости скорее позволит достичь целей.

Подобно тем лидерам, которых Н. Макиавелли старался защи­тить, многие нынешние лидеры часто рассматривают себя как прирожденных правителей, в чьи руки организации должны быть переданы целиком и полностью. Это свойственно тем организациям, которые погрязли во внутренних интри­гах, а с другой стороны, является признаком появления и развития таких интриг.

Для XXI в. такая модель не эффективна. Она проигрывает перед другой моделью, в которой акцент делается на тонком искусст­ве убеждения. Идея, что цель оправдывает средства, постепенно сходит на нет. Тонкое искусство управления отношениями, является целью, при помощи которой мож­но создавать будущие возможности. Приходит осознание того, что у организаций имеются и другие цели помимо максимизации прибыли.

Лидер нового типа (разработчики модели – Р. Уотерман, М. К. де Бри, Л. Сайлес, Ч. Швенк, Н. Тичи, Д. Коттер и др.) – это люди, управляющие на основе необходимости достиже­ния консенсуса. Современные лидеры понимают, что необходимо поделиться частью контроля, чтобы получить результаты, другими словами, они действуют как наставники, а не как боссы. Вместо того чтобы рассматривать лидерство как синоним диктатуры, лидерство есть более тонкое искусство, связанное с челове­ческими аспектами деятельности. Активно ломается барьер между лидерством и менеджментом. «Люди созрели для умно­го, понимающего и личного типа лидерства, поэтому они скорее готовы, чтобы их вели, чем ими руководили»¹.

Особый ореол руководителей-лидеров связан с их способностями воодушевлять людей в своих организациях. Они сами работают очень упорно и имеют высокую сопротивляемость к стрессам. Кроме того, такие лидеры всегда очень хорошо понимают, в чем заключаются их просчеты. В связи с этим они хотят удостовериться, что отыскали подходящих сотрудников, которые могут заняться теми областями, в которых слабы сами.

В настоящее время становится очень важным обладание явно выраженными качествами для командных действий. Современным лидерам, чтобы выжить, приходится быть прагматичными и гибкими. Они сильнее ориентируются на людей, чем на задачи.

Корпоративные лиде­ры и организации в настоящее время постоянно сталкиваются с «адаптивны­ми вызовами». Ноу-хау технического характера для решения по­добных задач часто существуют, однако это не обязательно делает жизнь легче. Адаптивная работа требуется, когда глубоко укоренившиеся представления меняются, когда ценности, которые до этого позволяли добиться успеха, становятся менее значимыми и когда появляются соперничающие друг с другом перспективы.

Адаптивная работа требует адаптационного лидерства, основанного на шести умениях:

• умение заниматься текущими вопросами, не упус­кая при этом из виду общей перспективы, что является предпосыл­кой успеха;

• умение идентифицировать адаптивный вызов, т. е. проникать в сущность проблем;

• умение регулировать неприятности, так как изменения вы­зывают напряжение и недовольство, а слишком большая динамика изменений или непредоставление людям возможности так или ина­че снять напряжение являются контрпродуктивными;

• умение поддерживать сосре­доточенное внимание», так как людям необходимо лидерство, помогающее им сфокусироваться на решении действительно важных и трудных вопросов, которые они в противном случае проигнорировали бы;

• умение делегировать работу тем сотрудникам, которые должны ее делать;

• умение защищать голоса, иду­щие снизу, т. е. люди должныиметь возможность высказывать свои мнения даже в том случае, если они не совпадают с мнением руководства.

Время, когда руководитель отдавал приказы, прошло и насту­пает время выслушивания. Современные лидеры должны уделять много времени непосредственному общению со своими сотрудниками, например, занимаясь наставниче­ством. В настоящее время от лидеров ожидается высокая само­отдача. Эффективные лидеры понимают, что конечной задачей лидерства является поддержание успеха, что, в свою очередь, требу­ет постоянной культивации будущих лидеров. В связи с этим лидеры должны вкладывать и время, и усилия в развитие лидеров завтрашнего дня и непосредственно общаться с теми, кто придет им на смену.

Н. Тичи разработал концепцию «двигателя лидерства», основная идея которой состоит в том, что в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне ме­неджмента уделяют особое внимание формированию лидеров на всех уровнях управления. Иными словами, эффективный ли­дер не только сам обладает набором качеств и умений, необхо­димых для управления организацией и ее процветания в быстро изменяющейся окружающей среде, но и умеет подготовить ква­лифицированных последователей и преемников, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности.

Эффективные лидеры обладают тем, что Н. Тичи назвал переда­ваемой точкой зрения – четко структурированной системой идей, основанных на знаниях и системе ценностей, которая фор­мулируется лидером таким образом, что полностью и без затруд­нений воспринимается последователями. Более того, воспита­ние новых лидеров в таких организациях становится частью кор­поративной культуры, таким образом, включается «двигатель ли­дерства».

Знание того, когда можно действовать, является интегральной частью навыков и умений современного лидера. Ошибаются лидеры, которые остаются в организации и в управлении, хотя пользы от этого нет. Лидеры, как и продукты, имеют свой цикл жизни (М. К. де Бри).

Новый лидер должен добавлять ценность как тренер, наставник и лицо, которое решает проблемы, позволяет людям самим добивать­ся успеха и нести ответственность за свои неудачи, а также посто­янно оценивает собственную роль лидера и непрерывно расширяет ее. Лидеры не выполняют за сотрудни­ков их работу и не позволяют создавать культы личности.

Для лидера чрезвычайно важна способность создавать и поддерживать привлекательные цели. Возможно выделить три основных процесса, связанных с ли­дерством: задание направления; подбор и расстановка людей; мотивация и вдохновение. По своей сути это признание того, что лидер не может действовать в одиночку. Питер Друкер заметил, что лидеры обычно говорят «мы», а не «я». Сердцевиной современного лидерства является афоризм: «Истинное лидерство – это служение, а не реализация своих эго­истических целей».