Матрица ресурсы-проблемы

Проблемы в порядке убывания их значимости Ресурсы, в порядке уменьшения их значимости	Проблема 1	Проблема 2	Проблема N
Ресурс 1	В какой степени ресурс 1 пригоден для решения проблемы 1, в каком объеме он будет израсходован?	ТО же (ресурс 1, проблема 2)	То же (ресурс 1, проблема 3)
Ресурс 2	То же (ресурс 2, проблема 1)	То же (ресурс 2, проблема 2)	То же (ресурс 2, проблема 3)
… Ресурс N	То же (ресурс N, проблема 1)	То же (ресурс N, проблема 2)	То же (ресурс N, проблема N)

Следует сделать ряд замечаний, касающихся матрицы ресурсы-проблемы.

1. Разработка и реализация стратегического плана развития системы не снимает автоматически существующих на данных момент оперативных проблем. Она лишь гарантирует ее развитие - это означает, что с большей вероятностью существующие на данный момент проблемы в некоторый момент будущего не будут представлять сложности в решении.

2. Системе придется «вести войну на два фронта», одновременно развиваться стратегически и решать оперативные проблемы.

3. Предложенная матрица позволяет выделить приоритеты решения проблем, соизмеряя их с требуемыми ресурсами в их количественном и качественном выражении. При этом под ресурсами (Ресурс 1 - Ресурс N) понимаются не только материальные, людские и иные виды ресурсов организации, но и стержневые компетенции, т.е. сильные стороны системы.

15.8. Матрица анализа сочетаний синергии

Подобно тому как подвергают анализу сочетания элементов SWOT-матрицы, могут быть проконтролированы сочетания синергии, что позволит использовать уникальные синергические отношения между однородными сущностями еще эффективнее. Матрица анализа сочетаний синергии с образованием синергии второго уровня представлена в табл. 15.7.

Таблица 15.7

Матрица анализа сильных и слабых сторон

		Результаты SWOT-анализа
Результаты SWOT - анализа		сильные	слабые	возможности	угрозы
	Сильные стороны	1. Анализ синергии сочетаний сильных сторон	5. Как организация может избавиться от своих слабых сторон с использованием сильных	6. Как можно задействовать сильные стороны организации для того, чтобы использовать возможности среды?	7. Как можно задействовать сильные стороны организации для того, чтобы нейтрализовать угрозы среды
	Слабые стороны	-	2. Анализ синергии сочетаний слабых сторон	8. Как можно использовать возможности среды для решения проблем организации?	9. Как использовать обострившиеся в организации противоречия для нейтрализации угроз
	Возможности	-	-	3. Анализ синергии сочетаний возможностей	10. Каким образом можно (опосредовано) воздействовать на среду так, чтобы «замкнуть» возможности среды на ее угрозы?
	Угрозы	-	-	-	4. Анализ синергии сочетаний угроз

Рассмотрим такой сегмент анализа, как сочетание эталонных стратегий. Эталон есть некое мерило, образец для сравнения. Говоря об эталонных стратегиях, следует понимать, что имеется в виду в данном случае под эталоном, т.е. говорить, что (по некоторым признакам соответствия проблемных ситуаций) какая-либо ранее успешно реализованная стратегия может быть реализована успешно в аналогичных условиях, вряд ли можно. Однако некоторое обобщение опыта в части типологии моделей поведения, например по признаку множества стержневых компетенций, на которой базируется каждая реализованная стратегия, вполне возможно.

Если рассматривать стратегию как модель достижения цели, то необходимо учитывать, что ускорение развития человечества приходится на тот период, когда люди научились использовать огонь (несколько миллионов лет назад). Уже тогда существовали некоторые эталонные модели поведения, которые «наследовались» от поколения к поколению и представляли собой передающееся знание. Даже при том факте, что масштаб деятельности человека в те времена был мал относительно теперешнего, главные признаки стратегии все же присутствовали:

1) целенаправленность деятельности;

2) ориентация деятельности на победу над конкурентами. Другими словами цели состоят не только в том, чтобы достичь требуемых результатов, но и сделать это лучше конкурентов.

Когда мы говорим «эталон», то сразу возникает вопрос о принадлежности этого эталона к группе схожих, что порождается потребностью в систематизации эталонов по какому-либо признаку с целью осуществления в дальнейшем целенаправленного выбора нужного эталона из их множества. Так мы переходим к проблеме типологизации стратегий. Типология строится по признаку или группе признаков, т.е. множества стратегий, отнесенных к разным типам по какому-либо признаку, не пересекаются, в то время как множества стратегий, отнесенных к разным типам по разным признакам, могут пересекаться в некоторой части.

Стоит отметить, что с позиции осуществления выбора нас интересуют именно пересечения множеств типовых стратегий.

Типизация любой стратегии (отнесение ее к какому-либо типу) может быть осуществлена по любому из перечисленных в табл. 15.7 признаков. Чаще всего можно встретиться с типологией по признаку 1.1 (см. табл. 15.7) - это означает, что для дальнейшего использования целесообразнее определить, на каких уникальных свойствах системы, ее окружения или свойствах сочетаний указанных свойств было основано ее развитие.

Выявление типовых стержневых компетенций успешных в прошлом стратегий позволяет использовать опыт их реализации применительно к новой проблемной ситуации.

Разработка новой стратегии системы или корректировка существующей стратегии необходима в случае критического отклонения параметров системы от заданных вследствие обострения противоречий во взаимодействии системы с внешней средой. В такой ситуации требуются изменения, т.е. необходимо сделать так, чтобы деструктивный характер обостренных противоречий изменился на конструктивный.