- •3. Лекционный курс
- •Организация как искусственная социально-экономическая система
- •Принципы управления сложными социально-экономическими системами
- •1.3. Уровни принятия управленческих решений
- •По объекту принятия:
- •По уровню принятия:
- •По методам разработки:
- •По уровню решаемых проблем:
- •По эффективности:
- •По новизне решаемой задачи:
- •По структурированности:
- •По методам обоснования:
- •По форме представления:
- •По способу мотивации:
- •По степени определенности информации:
- •По количеству критериев:
- •Тема 2 Принятие решений в структуре менеджмента
- •2.1. Функции управленческого решения
- •2.2. Организация управления как система формирования решений
- •2.3. Содержание конкретных функций при рур
- •2.4. Содержание процедур и общих функций процесса рур
- •2.5. Общие сведения о теории принятия решений
- •3.2. Управленческое решение как явление и как процесс
- •3.3. Задача принятия управленческих решений
- •3.4. Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений
- •3.5. Проблемы принятия решений
- •4.2. Парадигмы разработки управленческих решений
- •4.3. Методология процесса разработки управленческого решения
- •4.4. Этапы процесса принятия решений
- •Swot-анализ
- •Процедура оценки сильных и слабых сторон
- •Наличие патентов Корпоративные традиции
- •0 Имидж
- •Swot-анализ
- •Pest-анализ
- •ПРиМ-анализ
- •5.2. Понятия «неопределенность» и «риск»
- •Неопределенности
- •5.3. Принятие решений в условиях определенности
- •5.4. Принятие решений в условиях неопределенности
- •5.5. Принятие решений в условиях риска
- •Тема 6.
- •6.2. Эксперты и базы экспертных знаний
- •6.3. Подсознательный характер процедурального знания и специфика его передачи
- •7.2. Этапы переработки информации и типы памяти
- •Классическая трехуровневая модель памяти человека
- •Голографическая модель работы мозга человека
- •7.3. Мышление человека и его виды
- •7.4. Поведение человека в процессе принятия решений
- •7.5. Феномены поведения человека в процессе принятия решений
- •7.6. Специфика и феномены индивидуальных решений
- •7.7. Специфика и феномены групповых решений
- •Информация с позиции теории систем и теории управления знаниями
- •Связь между данными, информацией и знаниями
- •8.2. Метод экспертного оценивания
- •Подсистема формирования субъектного состава процесса экспертной оценки
- •Методы формирования эксперт-групп
- •Определение компетентности эксперта методом самооценки
- •Методы сбора экспертной информации
- •Типы анкет и типы применяемых вопросов по кругу решаемых задач
- •Виды и типы вопросов
- •Методы обработки экспертной информации
- •Вычисление усредненных весов параметров
- •Матрица парных сравнений для четырех объектов
- •8.3. Методы оптимизации решений
- •8.4. Методы моделирования и формализации проблемной ситуации
- •8.5. Модели систем
- •8.6. Единство анализа и синтеза как метод познания
- •Организация и окружение (дальнее и ближнее):
- •Аналитики:
- •8.8. Аналитический метод рур
- •8.9. Статистический метод рур
- •8.10. Метод математического программирования рур
- •8.12. Исследование решений на множестве Парето
- •Раздел 3. Методы разработки рациональных решений
- •9.2. Моделирование проблемной ситуации
- •9.3. Типология проблем
- •Матрица организационных проблем
- •9.4. Методы организационной самодиагностики Предварительные замечания
- •Организационная патология
- •Патология в руководстве и персонале
- •Патология структуры
- •Метод «метафора» (образ организации)
- •Коллекция ошибок
- •Классификация ошибок руководителей
- •Выделенные ошибки
- •Ориентация организации
- •9.5. Методы организационной диагностики
- •Анализ решений
- •Диагностическое интервью
- •Развивающее интервью
- •Наблюдения
- •9.6. Методы определения наиболее значимых проблем
- •Структуризация проблемного поля
- •Сравнение коэффициентов важности проблем
- •Сравнение коэффициентов важности проблем методом суммирования
- •Тема 10
- •10.2. Целеобразование в организациях
- •Модель состава целей
- •10.3. Стратегическая система целей
- •Тема 11
- •11.2. Показатели и критерии эффективности
- •Тема 12
- •Эвристические методы
- •Метод «синектики»
- •Аналогии для озарения
- •Метод Дельфи
- •Метод ассоциаций
- •Ассоциации
- •Метод сценариев
- •Метод Гордона
- •Метод целевых обсуждений
- •Метод контрольных вопросов
- •Интегральный метод «Метра»
- •Метод дерева целей
- •12.2. Методы тестирования, тренинга и проведения имитационных игр Тестирование в процессе консультационной деятельности
- •Типология тестов
- •Имитационные игры
- •Параметры интерактивных игр
- •Этапы имитационной игры
- •Организационно- деятельностные игры
- •Деловые игры
- •Классификация деловых игр
- •Тренинги
- •По типу ожидаемого результата:
- •По типу организации процесса:
- •Тема 13
- •13.2. Эффективность управленческого решения
- •Система показателей эффективности, применяемая в отечественной практике производства и управления
- •13.3. Эффективность операции
- •13.4. Виды эффективности и методы оценки
- •Источники экономии рабочего времени в разрезе основных видов ресурсов
- •Профиль эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями
- •Классификация эффективности в зависимости от целей организации
- •13.5. Эффективность стратегических управленческих решений
- •Тема 14
- •14.2. Типология концепций стратегических перемен
- •14.3. Сопротивление изменениям в организациях
- •Причины сопротивления изменениям
- •Факторы преодоления сопротивления
- •14.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям
- •Сравнение методов внедрения перемен
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •Тема 15
- •Сравнение процессов разработки стратегического и оперативного управленческих решений
- •15.2. Этапы разработки ур в стратегическом планировании
- •Взаимосвязь этапов разработки управленческого решения и стратегического плана развития
- •15.3. Конкуренция и сотрудничество
- •15.4. Конфигуратор стратегий
- •Детализация сущности «стратегия» до атрибутов по трем аспектам
- •15.5. Стратегические управленческие решения
- •Описание анализируемых категорий морфологической матрицы
- •15.6. Определение элементов философии развития
- •15.7. Анализ сегмента swot-матрицы решений
- •Матрица анализа сильных и слабых сторон
- •Матрица ресурсы-проблемы
- •15.8. Матрица анализа сочетаний синергии
- •Матрица анализа сильных и слабых сторон
- •15.9. Анализ показателей стратегического развития системы
- •15.10. Разработка альтернатив стратегического решения
- •15.11. Реализация философии с использованием эталонных стратегий
- •Реализация философии с использованием факторов внутренней и внешней среды
- •15.12. Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды
- •Реализация философии с использованием эталонных (генерических) стратегий
- •15.13. Альтернативы тактических решений и использования эталонных стратегий
- •Оценка целесообразности выбора эталонных стратегий и применимости факторов среды для их реализации
13.3. Эффективность операции
Деятельность любой организации представляет собой некоторый процесс, состоящий в выполнении взаимосвязанных работ и Действий, объединенных общим замыслом и единой целью. Такие целенаправленные процессы называются операцией.
Функционирование любой организации можно представить как множество операций, имеющих одну или несколько целей. Необходимо, чтобы все операции были упорядочены, взаимосвязаны и направлены на достижение общих целей организации. В целом деятельность организации - операция, которая имеет определенную глобальную цель, состоящую из иерархии частных целей и задач.
Понятие «операция» может включать: управляющую деятельность человека, который организует и проводит операцию; активные средства (люди, техника, материалы и другие ресурсы), находящиеся в распоряжении организации; другие средства или системы, взаимодействующие с активными средствами в ходе проведения операции. Под целью операции подразумевается требуемый или желаемый результат, который предполагается достигнуть. Цель деятельности - основной фактор, который объединяет различные действия в систему действий, т.е. операцию.
Действительный результат операции зависит от трех факторов: полезного эффекта, затрат ресурсов и затрат времени. Время - это специфический вид ресурсов, так как его можно только расходовать и нельзя собирать и накапливать впрок. Таким образом, цель операции можно задать в форме необходимого результата, который представляется как требуемый полезный эффект; требуемые затраты ресурсов; требуемые затраты времени.
Фактический результат операции, состоящий из трех частей, описывается как реальный полезный эффект (результативность); реальные затраты ресурсов (ресурсоемкость); реальные затраты времени (оперативность).
Все возможные способы достижения поставленной цели обладают разной эффективностью. Сравнить эти способы между собой и выбрать наилучший, т.е. такой вариант действий, который имеет наибольшую эффективность, непросто. Именно в этом и заключается трудность принятия управленческих решений.
В настоящее время сложилось устойчивое представление о том, что эффективность - это наиболее общее свойство любых целенаправленных процессов (операций), которое в основном раскрывается через понятие «цель операции» и объективно выражается степенью достижения этой цели с учетом затрат ресурсов и времени, т.е. эффективность операции — степень достижения цели операции.
Эффективность любой операции необходимо оценивать для решения следующих задач.
1. Принятия решения о возможности практического использования некоторого способа действия организации в той или иной ситуации.
2. Оценки влияния различных факторов на общую эффективность операции в организации.
3. Определения путей повышения эффективности организации.
4. Выявления функциональных возможностей активных средств организации, используемых в операции.
5. Сравнения нескольких альтернативных вариантов действий организации или привлекаемых активных средств в организацию для проведения операции.
Все факторы, влияющие на организацию, по характеру их воздействия на эффективность проводимых операций можно подразделить на такие составляющие: качество активных средств, способы применения активных средств и условия применения активных средств операции.
Активные средства - это ресурсы организации, используемые для проведения операции. В роли активных средств могут выступать люди, а также материальные, технологические, энергетические, информационные и финансовые ресурсы.
В настоящее время в теории эффективности для определения качества активных средств используются два подхода.
1. Качество как потенциальная эффективность операции. Этот подход связан с рассмотрением типовой операции, в которой некоторый объект или субъект - активное средство достижения поставленной цели. Затем определяется так называемая потенциальная эффективность операции (эффективность системы), которая достигается при идеальном способе применения данного объекта или субъекта.
Недостаток этого подхода заключается в том, что его трудно использовать на практике, поскольку не всегда понятно, как оценить потенциальную эффективность той или иной операции. Поэтому для определения качества активных средств организации, как правило, применяют более привычный подход, основанный на выявлении их полезных свойств.
2. Качество как совокупность внутренних свойств системы. Согласно этому подходу качество понимается как набор внутренних свойств системы, которые характеризуют ее пригодность удовлетворять определенные потребности согласно своему назначению. Другими словами, качество представляет собой совокупность полезных свойств объекта или субъекта с точки зрения достижения целей конкретной операции. Об уровне качества системы можно судить по степени выраженности у нее того или иного свойства.
Способы применения активных средств представляет собой группу факторов, влияющих на эффективность операций. Эти факторы характеризуют порядок и приемы использования ресурсов для решения поставленных задач. Каждое активное средство может иметь множество альтернативных способов применения, из которых выбирается наилучший или приемлемый. Такой выбор представляет собой решение одной из ключевых задач при подготовке и проведении операции. Обычно решение принимается руководителем организации.
Условия применения активных средств зависят от воздействия внешней и внутренней среды организации на ход и результат операции. Среди них:
природные факторы;
активные действия других участников операции;
физические, ресурсные, экономические и прочие ограничения.
Перечисленные факторы оказывают непрерывное и совместное действие на эффективность деятельности людей и организаций, причем сила их совместного влияния зависит не столько от значений этих факторов, сколько от их комбинации или сочетания в каждой конкретной ситуации.
Факторы, влияющие на эффективность операций, разделяются на следующие группы:
управляемые и неуправляемые;
внешние и внутренние;
определенные и неопределенные.
Управляемые факторы характеризуются тем, что руководитель организации может влиять на них по своему усмотрению при подготовке и проведении операций. Как правило, к управляемым факторам относят качество активных средств и способы их применения. Именно из множества значений управляемых факторов происходит формирование управленческих решений руководителя.
Те факторы, которые не зависят от решений руководителей, называются неуправляемыми, т.е. руководители не в силах целенаправленно менять значения этих факторов и должны лишь учитывать их возможное влияние.
Так как организация - это открытая система, то факторы, влияющие на эффективность операций в организации, могут быть внешними и внутренними. Внешние факторы отражают влияние внешней среды, которое либо способствует успешному решению задач организации (полезные факторы), либо противодействует ее целям (вредные факторы). Внутренние факторы связаны с взаимовлиянием внутренних переменных и движущих сил внутри организации в процессе ее функционирования и развития.
В зависимости от степени информированности руководителя организации о значениях факторов, влияющих на эффективность операций, выделяют определенные и неопределенные факторы. Определенные - это такие факторы, значения которых известны с требуемой точностью. Их влияние на результат операции можно предсказать достаточно точно. Если в ситуации выбора наличествуют только определенные факторы, то с каждой альтернативой можно сопоставить некоторый известный результат. Такие ситуации называются детерминированными, и в этом случае решение принимается в условиях определенности. Определенные факторы включают: качество активных средств, если оно известно, поведение партнеров и поставщиков, если с ними заключены соглашения, и некоторые другие.
Однако в условиях определенности применяется сравнительно мало управленческих решений, так как фактически в любой реальной ситуации выбора присутствуют неопределенные факторы, значения которых не известны или известны не полностью. Такие ситуации называются недетерминированными, и в этом случае решение принимается в условиях неопределенности. В процессе управления организацией среди неопределенных факторов можно выделить: действия конкурентов, потребительский спрос, отказы технических систем, поведение персонала организации и многие другие.
Для сравнения активных средств между собой, а также способов и условий их применения необходимо измерение или оценка эффективности операций. Для этого используют показатели эффективности.
Для выбора наилучших или подходящих активных средств, способов и условий их применения необходимо четко знать цель проведения операции. Именно для этого используются критерии эффективности.
Показатель эффективности представляет собой меру степени Достижения цели, т.е. соответствия реального и требуемого результатов операции. Показатель эффективности можно задать как некоторую функцию, по значению которой судят об эффективности проводимой операции.
В процессе принятия конкретного решения необходимо сформировать набор показателей эффективности, значения которых точно или приближенно оценивают альтернативные варианты действий. Более того, на основе реальных или прогнозируемых значений показателей можно провести сравнение любой пары альтернатив и принять одно из трех решений:
1) одна из альтернатив предпочтительнее, чем другая;
2) обе альтернативы одинаковы по предпочтительности;
3) альтернативы несравнимы между собой.
Таким образом, показатели эффективности играют роль критериев сравнения альтернатив в процессе принятия управленческих решений.
При управлении организацией относительно легко оценить количественные показатели, например ожидаемый доход, издержки или время выполнения работы. Однако многие важные показатели деятельности организации, например репутация фирмы или квалификация сотрудников, объективно выразить в числах невозможно. В таких случаях говорится о качественных показателях, значения которых выражаются человеком субъективно на естественном языке.
Для оценивания качественных показателей руководители организации прибегают к помощи экспертов. Качественные показатели можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель.
Показатели эффективности, используемые в задачах принятия решений, имеют разный смысл и отличаются по форме. Можно выделить следующие основные формы показателей эффективности:
1) вероятность достижения цели. Если цель операции - некоторое случайное событие, то показатель эффективности такой операции - вероятность соответствующего случайного события;
2) вероятность получения требуемого результата. Если результат операции - случайная величина, а цель операции заключается в достижении требуемого результата, то показатель эффективности - вероятность получения результата не хуже, чем требуемое значение;
3) средний результат. Если результат операции - случайная величина, то показатель эффективности - математическое ожидание этой случайной величины;
4) вероятностно-гарантированный результат. Если результат операции - случайная величина, то показатель эффективности - наихудший результат, получаемый с определенной вероятностью;
5) гарантированный результат. Если результат операции не является случайной величиной, но зависит от воздействия неопределенных факторов, то показателем эффективности выступает наихудший, т.е. гарантированный результат, который можно достигнуть с учетом влияния этих факторов.
Каждый показатель эффективности, используемый руководителем для оценивания вариантов действий, должен удовлетворять определенным требованиям: соответствие цели; содержательность; измеримость; минимальность; полнота и т.д.
Перечисленные требования во многом противоречат друг другу. Дело в том, что невозможно удовлетворить всем требованиям сразу, например, требование содержательности противоречит требованию измеримости, так как качественные показатели не оцениваются объективно с помощью чисел и их значения приходится описывать субъективно; требование минимальности входит в противоречие с требованием полноты.
Правильный выбор показателей эффективности, которые удовлетворяют указанным требованиям, - трудная задача, решение которой зависит от опыта, квалификации, знаний и аналитических способностей руководителя организации.