- •3. Лекционный курс
- •Организация как искусственная социально-экономическая система
- •Принципы управления сложными социально-экономическими системами
- •1.3. Уровни принятия управленческих решений
- •По объекту принятия:
- •По уровню принятия:
- •По методам разработки:
- •По уровню решаемых проблем:
- •По эффективности:
- •По новизне решаемой задачи:
- •По структурированности:
- •По методам обоснования:
- •По форме представления:
- •По способу мотивации:
- •По степени определенности информации:
- •По количеству критериев:
- •Тема 2 Принятие решений в структуре менеджмента
- •2.1. Функции управленческого решения
- •2.2. Организация управления как система формирования решений
- •2.3. Содержание конкретных функций при рур
- •2.4. Содержание процедур и общих функций процесса рур
- •2.5. Общие сведения о теории принятия решений
- •3.2. Управленческое решение как явление и как процесс
- •3.3. Задача принятия управленческих решений
- •3.4. Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений
- •3.5. Проблемы принятия решений
- •4.2. Парадигмы разработки управленческих решений
- •4.3. Методология процесса разработки управленческого решения
- •4.4. Этапы процесса принятия решений
- •Swot-анализ
- •Процедура оценки сильных и слабых сторон
- •Наличие патентов Корпоративные традиции
- •0 Имидж
- •Swot-анализ
- •Pest-анализ
- •ПРиМ-анализ
- •5.2. Понятия «неопределенность» и «риск»
- •Неопределенности
- •5.3. Принятие решений в условиях определенности
- •5.4. Принятие решений в условиях неопределенности
- •5.5. Принятие решений в условиях риска
- •Тема 6.
- •6.2. Эксперты и базы экспертных знаний
- •6.3. Подсознательный характер процедурального знания и специфика его передачи
- •7.2. Этапы переработки информации и типы памяти
- •Классическая трехуровневая модель памяти человека
- •Голографическая модель работы мозга человека
- •7.3. Мышление человека и его виды
- •7.4. Поведение человека в процессе принятия решений
- •7.5. Феномены поведения человека в процессе принятия решений
- •7.6. Специфика и феномены индивидуальных решений
- •7.7. Специфика и феномены групповых решений
- •Информация с позиции теории систем и теории управления знаниями
- •Связь между данными, информацией и знаниями
- •8.2. Метод экспертного оценивания
- •Подсистема формирования субъектного состава процесса экспертной оценки
- •Методы формирования эксперт-групп
- •Определение компетентности эксперта методом самооценки
- •Методы сбора экспертной информации
- •Типы анкет и типы применяемых вопросов по кругу решаемых задач
- •Виды и типы вопросов
- •Методы обработки экспертной информации
- •Вычисление усредненных весов параметров
- •Матрица парных сравнений для четырех объектов
- •8.3. Методы оптимизации решений
- •8.4. Методы моделирования и формализации проблемной ситуации
- •8.5. Модели систем
- •8.6. Единство анализа и синтеза как метод познания
- •Организация и окружение (дальнее и ближнее):
- •Аналитики:
- •8.8. Аналитический метод рур
- •8.9. Статистический метод рур
- •8.10. Метод математического программирования рур
- •8.12. Исследование решений на множестве Парето
- •Раздел 3. Методы разработки рациональных решений
- •9.2. Моделирование проблемной ситуации
- •9.3. Типология проблем
- •Матрица организационных проблем
- •9.4. Методы организационной самодиагностики Предварительные замечания
- •Организационная патология
- •Патология в руководстве и персонале
- •Патология структуры
- •Метод «метафора» (образ организации)
- •Коллекция ошибок
- •Классификация ошибок руководителей
- •Выделенные ошибки
- •Ориентация организации
- •9.5. Методы организационной диагностики
- •Анализ решений
- •Диагностическое интервью
- •Развивающее интервью
- •Наблюдения
- •9.6. Методы определения наиболее значимых проблем
- •Структуризация проблемного поля
- •Сравнение коэффициентов важности проблем
- •Сравнение коэффициентов важности проблем методом суммирования
- •Тема 10
- •10.2. Целеобразование в организациях
- •Модель состава целей
- •10.3. Стратегическая система целей
- •Тема 11
- •11.2. Показатели и критерии эффективности
- •Тема 12
- •Эвристические методы
- •Метод «синектики»
- •Аналогии для озарения
- •Метод Дельфи
- •Метод ассоциаций
- •Ассоциации
- •Метод сценариев
- •Метод Гордона
- •Метод целевых обсуждений
- •Метод контрольных вопросов
- •Интегральный метод «Метра»
- •Метод дерева целей
- •12.2. Методы тестирования, тренинга и проведения имитационных игр Тестирование в процессе консультационной деятельности
- •Типология тестов
- •Имитационные игры
- •Параметры интерактивных игр
- •Этапы имитационной игры
- •Организационно- деятельностные игры
- •Деловые игры
- •Классификация деловых игр
- •Тренинги
- •По типу ожидаемого результата:
- •По типу организации процесса:
- •Тема 13
- •13.2. Эффективность управленческого решения
- •Система показателей эффективности, применяемая в отечественной практике производства и управления
- •13.3. Эффективность операции
- •13.4. Виды эффективности и методы оценки
- •Источники экономии рабочего времени в разрезе основных видов ресурсов
- •Профиль эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями
- •Классификация эффективности в зависимости от целей организации
- •13.5. Эффективность стратегических управленческих решений
- •Тема 14
- •14.2. Типология концепций стратегических перемен
- •14.3. Сопротивление изменениям в организациях
- •Причины сопротивления изменениям
- •Факторы преодоления сопротивления
- •14.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям
- •Сравнение методов внедрения перемен
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •Тема 15
- •Сравнение процессов разработки стратегического и оперативного управленческих решений
- •15.2. Этапы разработки ур в стратегическом планировании
- •Взаимосвязь этапов разработки управленческого решения и стратегического плана развития
- •15.3. Конкуренция и сотрудничество
- •15.4. Конфигуратор стратегий
- •Детализация сущности «стратегия» до атрибутов по трем аспектам
- •15.5. Стратегические управленческие решения
- •Описание анализируемых категорий морфологической матрицы
- •15.6. Определение элементов философии развития
- •15.7. Анализ сегмента swot-матрицы решений
- •Матрица анализа сильных и слабых сторон
- •Матрица ресурсы-проблемы
- •15.8. Матрица анализа сочетаний синергии
- •Матрица анализа сильных и слабых сторон
- •15.9. Анализ показателей стратегического развития системы
- •15.10. Разработка альтернатив стратегического решения
- •15.11. Реализация философии с использованием эталонных стратегий
- •Реализация философии с использованием факторов внутренней и внешней среды
- •15.12. Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды
- •Реализация философии с использованием эталонных (генерических) стратегий
- •15.13. Альтернативы тактических решений и использования эталонных стратегий
- •Оценка целесообразности выбора эталонных стратегий и применимости факторов среды для их реализации
9.6. Методы определения наиболее значимых проблем
По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь«вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и- на внутренние.
Что значит - ответить на вопрос: "Какую проблему мы решаем?" Это значит провести общую оргдиагностику, т.е. выявить проблемы, связи между ними, а потом работать над решением одной из них.
Структуризация проблемного поля
В результате организационной диагностики консультант получает перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникают вопросы: что с ними делать, как их оценивать?
Слабые сигналы - это такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления.
Ответ на эти вопросы заключается в экспертной оценке перечня проблем силами работников организации по методике, разработанной профессором А.И. Пригожиным.
1. Внимательно прочитать список проблем.
2. Вычеркнуть из списка проблемы, которые представляются эксперту несущественными или повторяющимися в другой формулировке.
3. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда эксперт сочтет это необходимым. Разбить сложные формулировки на простые и, выделив из контекста причинно-следственные связи, по возможности перевести назывные формулировки в причинно-следственные либо антитезные так, как это показано на рис. 9.6.
Номер проблемы1 |
Исходная формулировка проблемы |
Приведенная формулировка проблемы |
2 |
Антитезная или причинно-следственная |
Без изменений |
12 |
Назывная |
Причинно-следственная или антитезная формулировка |
14 |
Сложная |
|
14а |
Первая часть сложной формулировки проблемы | |
14б |
|
Вторая часть сложной формулировки проблемы |
24 |
Сложная назывная |
|
24а |
|
Первая часть сложной формулировки проблемы, приведенная к причинно-следственной или антитезной |
24б |
|
Вторая часть сложной формулировки проблемы, приведенная к причинно-следственной или антитезной |
28 |
|
|
29 |
|
|
30 |
|
|
1 В данном примере в боковике указаны номера из неупорядоченного списка проблем, приводить который, по мнению автора, нецелесообразно. |
Рис. 9.6. Схема формирования упорядоченного списка проблем
4. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные проблемы (желательно, но не обязательно, ограничиться 10-12 проблемами).
5. Заполнить «пустографку» (пример заполнения «пустографки» приведен на рис. 9.7) по следующей методике:
а) внести в головку и в боковик номера проблем, признанных наиболее важными;
б) сопоставить попарно каждую проблему, находящуюся в горизонтальном ряду, с каждой проблемой из вертикального ряда по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, ответить на вопросы: «Какая из двух проблем сильнее обостряет или вызывает другую? Решение, какой из проблем снимет остроту, сделает легче решаемой другую?» Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клеточке их пересечения вставить стрелку по горизонтали слева направо вверх. Если же взаимосвязь обратная, то стрелку нужно ставить наоборот. В случае, когда не видно связи между проблемами, ставить нуль (0);
в) если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в «пустографку».
После того как материал обработан консультантами, можно построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.
|
Номер проблемы | ||||||||||||
Номер проблемы |
|
1 |
3 |
10 |
13 |
17 |
23 |
29 |
30 |
33 |
46 |
|
|
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||
10 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |||
13 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||
17 |
|
|
|
|
|
|
|
| |||||
23 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
|
|
|
| ||
29 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
|
|
| ||||
30 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
|
| ||||
33 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
| |||||
46 |
0 |
0 |
0 |
|
|
| |||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 9.7. Пример заполнения «пустографки»
При построении графов выявляются четыре типа проблем:
результирующие - являются следствием других проблем;
корневые - вызывают или обостряют другие проблемы;
узловые - зависят от некоторых проблем, но вызывают или обостряют некоторые другие проблемы;
независимые - достаточно значимые проблемы, не связанные, по мнению экспертов, с другими проблемами.
Выясним, какое количество сравнений (С) необходимо провести при n – количестве проблем. Первую проблему необходимо сравнить с n – 1 проблемой, вторую с n - 2 проблемой и т.д.
Таким образом, получаем формулу:
,
упростив выражение, получаем:
,
Где С – количество сравнений;
n - количество проблем.
Из приведенной формулы следует, что число сравнений достаточно велико: при сопоставлении 30 проблем максимальное количество связей равно 435. И даже учитывая, что такой способ определения причинно-следственных связей исключает ситуацию, когда какая-либо связь не будет определена, применение на практике этого способа сравнения сопряжено со значительными затратами времени квалифицированных специалистов.
Рассмотрим еще один способ структурирования проблемного поля. Он заключается в следующем:
агрегирование проблем по блокам (кадровый, финансовый, технологический, инновационный, организационный, маркетинговый);
структурирование блоков (построение модели причинно-следственных связей" внутри блока);
анализ блоков (определение коэффициентов влияния и важности проблем);
установление причинно-следственных связей между блоками.
Проблемное поле может быть разбито по разным признакам проблем, например, по сфере возникновения возможно разбиение на следующие блоки: кадровый; финансовый; технологический; инновационный; маркетинговый; организационный.
Кадровый блок - включает проблемы, связанные с личным составом организации, нехваткой, а также избытком персонала, его обучением, уровнем квалификации и т.п.
Финансовый блок - включает проблемы, связанные с финансовыми ресурсами, их движением, распределением и перераспределением, применением, а также проблемы взаимодействия организации с внешней средой, имеющие своим предметом денежные расчеты, использование денег, их инвестирование и т.п.
Технологический блок - блок проблем, связанных с преобразованием вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий.
Инновационный блок - проблемы, присутствующие в организации, связанные с введением новаций в области техники, технологии, организации труда и управления, основанных на использовании достижений науки и передового опыта.
Маркетинговый блок - проблемы, присутствующие в организации, связанные с широким спектром ее деятельности в области исследования рынка, динамики его развития, прогнозирования развития, планирования развития рынка, с одной стороны, с целью разработки и выпуска товаров, наилучшим образом удовлетворяющих потребности общества, а с другой - с целью получения прибыли и увеличения доли рынка.
Организационный блок — проблемы, связанные с координацией действий элементов организации, направленных на обеспечение требуемой функциональности подсистем организации и организации как системы в целом.
Сначала сравниваются проблемы внутри каждого блока (рис. 9.8 - 9.10), а затем главные проблемы блоков между собой (рис. 9.11).
Коэффициент влияния проблемы
1
2
Номер 1= 0,6 + 0,3 = 0,9 1
1
6
1
0,4 0,6 0,1 0,3
5
3
4
0,6
Рис.9.8. Определение связей между проблемами и степени важности проблем
Коэффициент влияния проблемы
1
2
Номер 1= 0,6 + 0,3 + 0,6 = 1,5 1
1
6
1
0,4 0,6 0,1 0,3
5
3
4
0,6
Рис.9.9. Определение связей между проблемами суммированием значений дуг
Для сравнения проблем можно использовать следующий численный метод. Общая степень влияния проблем, воздействующих на один узел, принимается за единицу. Далее влияния распределяется по входящим дугам в соответствии с суждениями экспертов (см. рис. 9.8). Затем определяются общие коэффициенты влияния Узлов (суммированием значений исходящих дуг), после этого коэффициенты нормализуются. Для графа, изображенного на рис. 9.8, можно построить табл. 9.6. Этот метод целесообразно применять при сравнении проблем одного уровня.
Более точную математическую модель можно построить, если суммировать веса связей по всем ветвям графа (см. рис. 9.9).
Таблица 9.6