Сравнение коэффициентов важности проблем

Номер проблемы	Вес проблемы	Нормальный коэффициент важности	Тип проблемы
2	2	0,4	Корневая (стратегические проблемы)
3	1	0,2	Узловая
1	0,9	0,18	То же
5	0,6	0,12	- || -
6	0,5	0,1	- || -
4	0	0	Результирующая

Результаты сравнения коэффициентов влияния проблем представлены в табл. 9.7. Этот способ расчета более точен, так как принимает в расчет не только прямые влияния, но и косвенные, однако и он недостаточно точно учитывает распределение весов.

Таблица 9.7

Сравнение коэффициентов важности проблем методом суммирования

Номер проблемы	Вес проблемы	Нормальный коэффициент важности	Тип проблемы
2	4,0	0,4	Корневая (стратегические проблемы)
3	2,5	0,25	Узловая
1	1,5	0,14	То же
5	1,4	0,14	- || -
6	0,6	0,05	- || -
4	0	0	Результирующая

Наиболее точный метод приведен на рис. 9.10. Граф представляется в виде иерархической структуры, и веса распределяются так, как это показано на рис. 9.10.

1

5

2

4

3

Рис. 9.11. Определение связей между главными проблемами блоков

Результаты сравнения коэффициентов влияния таким методом приведены в табл. 9.8. Применение этого метода целесообразно, когда есть возможность построить иерархию проблем.

Таблица 9.8

Сравнение коэффициентов важности проблем методом построения иерархии

Номер проблемы	Вес проблемы	Нормальный коэффициент важности	Тип проблемы
2	1	0,34	Корневая (стратегические проблемы)
6	0,7	0,24	Узловая
5	0,6	0,2	То же
1	0,3	0,1	- || -
3	0,3	0,1	- || -
4	0	0	Результирующая

Связи позволяют определить корневой блок проблем. Как видим, такой подход упрощает процедуру поиска корневой проблемы среди множества проблем организации.

Тема 10

Целеполагание в организациях

10.1. Целевая ориентация управленческого решения

10.2. Целеобразование в организациях

10.3. Стратегическая система целей

10.1. Целевая ориентация управленческого решения

Предприятие - это открытая целевая система, причем цели предприятия определяются субъектами разной природы. В идеальном случае должны быть достигнуты цели всех субъектов целеполагания (конкурентов в том числе). Но в рамках существующей парадигмы производства и распределения благ, в условиях ограниченности ресурсов руководители сталкиваются с конфликтами интересов, когда цели персонала не совпадают с целями руководства, цели конкурентов не совпадают с целями предприятия (почти аксиома), и наконец, цели собственников предприятия не совпадают с целями управленческого персонала.

Одна из задач управления состоит в том, чтобы согласовать цели персонала с целями предприятия, а также по возможности согласовать цели предприятия с целями конкурентов. Практика показывает, что довольно часто то, что воспринимается как угроза, при определенных обстоятельствах может стать возможностью, необходимо только создать такие обстоятельства, используя сильные стороны предприятия. Следовательно, процессы принятия решений должны проходить в условиях максимально возможной определенности как внешней, так и внутренней среды. И если внутренняя среда поддается диагностике, то с анализом внешней среды дело обстоит хуже. Не случайно на рынке преуспевают компании, имеющие специальные подразделения, которые занимаются мониторингом внешней среды.

В данном случае цели - антиподы проблем (цель - не существующее, но желаемое состояние системы, а проблема - разрыв или неизбежность его появления между существующим и желаемым состояниями). Таким образом, необходимо избавиться от проблем (решить их) и цель будет достигнута.