- •3. Лекционный курс
- •Организация как искусственная социально-экономическая система
- •Принципы управления сложными социально-экономическими системами
- •1.3. Уровни принятия управленческих решений
- •По объекту принятия:
- •По уровню принятия:
- •По методам разработки:
- •По уровню решаемых проблем:
- •По эффективности:
- •По новизне решаемой задачи:
- •По структурированности:
- •По методам обоснования:
- •По форме представления:
- •По способу мотивации:
- •По степени определенности информации:
- •По количеству критериев:
- •Тема 2 Принятие решений в структуре менеджмента
- •2.1. Функции управленческого решения
- •2.2. Организация управления как система формирования решений
- •2.3. Содержание конкретных функций при рур
- •2.4. Содержание процедур и общих функций процесса рур
- •2.5. Общие сведения о теории принятия решений
- •3.2. Управленческое решение как явление и как процесс
- •3.3. Задача принятия управленческих решений
- •3.4. Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений
- •3.5. Проблемы принятия решений
- •4.2. Парадигмы разработки управленческих решений
- •4.3. Методология процесса разработки управленческого решения
- •4.4. Этапы процесса принятия решений
- •Swot-анализ
- •Процедура оценки сильных и слабых сторон
- •Наличие патентов Корпоративные традиции
- •0 Имидж
- •Swot-анализ
- •Pest-анализ
- •ПРиМ-анализ
- •5.2. Понятия «неопределенность» и «риск»
- •Неопределенности
- •5.3. Принятие решений в условиях определенности
- •5.4. Принятие решений в условиях неопределенности
- •5.5. Принятие решений в условиях риска
- •Тема 6.
- •6.2. Эксперты и базы экспертных знаний
- •6.3. Подсознательный характер процедурального знания и специфика его передачи
- •7.2. Этапы переработки информации и типы памяти
- •Классическая трехуровневая модель памяти человека
- •Голографическая модель работы мозга человека
- •7.3. Мышление человека и его виды
- •7.4. Поведение человека в процессе принятия решений
- •7.5. Феномены поведения человека в процессе принятия решений
- •7.6. Специфика и феномены индивидуальных решений
- •7.7. Специфика и феномены групповых решений
- •Информация с позиции теории систем и теории управления знаниями
- •Связь между данными, информацией и знаниями
- •8.2. Метод экспертного оценивания
- •Подсистема формирования субъектного состава процесса экспертной оценки
- •Методы формирования эксперт-групп
- •Определение компетентности эксперта методом самооценки
- •Методы сбора экспертной информации
- •Типы анкет и типы применяемых вопросов по кругу решаемых задач
- •Виды и типы вопросов
- •Методы обработки экспертной информации
- •Вычисление усредненных весов параметров
- •Матрица парных сравнений для четырех объектов
- •8.3. Методы оптимизации решений
- •8.4. Методы моделирования и формализации проблемной ситуации
- •8.5. Модели систем
- •8.6. Единство анализа и синтеза как метод познания
- •Организация и окружение (дальнее и ближнее):
- •Аналитики:
- •8.8. Аналитический метод рур
- •8.9. Статистический метод рур
- •8.10. Метод математического программирования рур
- •8.12. Исследование решений на множестве Парето
- •Раздел 3. Методы разработки рациональных решений
- •9.2. Моделирование проблемной ситуации
- •9.3. Типология проблем
- •Матрица организационных проблем
- •9.4. Методы организационной самодиагностики Предварительные замечания
- •Организационная патология
- •Патология в руководстве и персонале
- •Патология структуры
- •Метод «метафора» (образ организации)
- •Коллекция ошибок
- •Классификация ошибок руководителей
- •Выделенные ошибки
- •Ориентация организации
- •9.5. Методы организационной диагностики
- •Анализ решений
- •Диагностическое интервью
- •Развивающее интервью
- •Наблюдения
- •9.6. Методы определения наиболее значимых проблем
- •Структуризация проблемного поля
- •Сравнение коэффициентов важности проблем
- •Сравнение коэффициентов важности проблем методом суммирования
- •Тема 10
- •10.2. Целеобразование в организациях
- •Модель состава целей
- •10.3. Стратегическая система целей
- •Тема 11
- •11.2. Показатели и критерии эффективности
- •Тема 12
- •Эвристические методы
- •Метод «синектики»
- •Аналогии для озарения
- •Метод Дельфи
- •Метод ассоциаций
- •Ассоциации
- •Метод сценариев
- •Метод Гордона
- •Метод целевых обсуждений
- •Метод контрольных вопросов
- •Интегральный метод «Метра»
- •Метод дерева целей
- •12.2. Методы тестирования, тренинга и проведения имитационных игр Тестирование в процессе консультационной деятельности
- •Типология тестов
- •Имитационные игры
- •Параметры интерактивных игр
- •Этапы имитационной игры
- •Организационно- деятельностные игры
- •Деловые игры
- •Классификация деловых игр
- •Тренинги
- •По типу ожидаемого результата:
- •По типу организации процесса:
- •Тема 13
- •13.2. Эффективность управленческого решения
- •Система показателей эффективности, применяемая в отечественной практике производства и управления
- •13.3. Эффективность операции
- •13.4. Виды эффективности и методы оценки
- •Источники экономии рабочего времени в разрезе основных видов ресурсов
- •Профиль эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями
- •Классификация эффективности в зависимости от целей организации
- •13.5. Эффективность стратегических управленческих решений
- •Тема 14
- •14.2. Типология концепций стратегических перемен
- •14.3. Сопротивление изменениям в организациях
- •Причины сопротивления изменениям
- •Факторы преодоления сопротивления
- •14.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям
- •Сравнение методов внедрения перемен
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •Тема 15
- •Сравнение процессов разработки стратегического и оперативного управленческих решений
- •15.2. Этапы разработки ур в стратегическом планировании
- •Взаимосвязь этапов разработки управленческого решения и стратегического плана развития
- •15.3. Конкуренция и сотрудничество
- •15.4. Конфигуратор стратегий
- •Детализация сущности «стратегия» до атрибутов по трем аспектам
- •15.5. Стратегические управленческие решения
- •Описание анализируемых категорий морфологической матрицы
- •15.6. Определение элементов философии развития
- •15.7. Анализ сегмента swot-матрицы решений
- •Матрица анализа сильных и слабых сторон
- •Матрица ресурсы-проблемы
- •15.8. Матрица анализа сочетаний синергии
- •Матрица анализа сильных и слабых сторон
- •15.9. Анализ показателей стратегического развития системы
- •15.10. Разработка альтернатив стратегического решения
- •15.11. Реализация философии с использованием эталонных стратегий
- •Реализация философии с использованием факторов внутренней и внешней среды
- •15.12. Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды
- •Реализация философии с использованием эталонных (генерических) стратегий
- •15.13. Альтернативы тактических решений и использования эталонных стратегий
- •Оценка целесообразности выбора эталонных стратегий и применимости факторов среды для их реализации
Источники экономии рабочего времени в разрезе основных видов ресурсов
Основные виды ресурсов |
Организационные мероприятия по сокращению потерь, использованию резервов рабочего времени и трудосберегающих технологий |
Трудовые ресурсы |
Повышение квалификации работников. Оздоровительно-профилактическая и лечебная работа. Укрепление трудовой дисциплины. Совершенствование социальных отношений в коллективе. |
Материальные ресурсы |
Модернизация оборудования и полное использование его технических возможностей. Совершенствование связи и повышение мобильности (скорости перемещения) основных менеджеров. Создание благоприятных условий труда и отдыха (планировка, оснащение и обслуживание рабочих мест) |
Информационные ресурсы |
Создание единой компьютерной сети и баз данных. Совершенствование технологии документооборота. Организация оперативного учета и анализа рабочего времени с использованием ЭВМ. |
Финансовые ресурсы |
Оплата услуг сторонних организаций, связанных с ускорением процесса принятия важного решения (например, при экспертизе заявки на изобретение в патентном ведомстве), Финансовое стимулирование персонала (направлено на увеличение скорости работы и снижение текучести кадров) |
С другой стороны, представленные в табл. 13.2 мероприятия требуют серьезных инвестиций и затрат. Вполне возможно, что быстро они не окупятся, т.е. разница между первой и второй расчетными составляющими эффекта прямой экономии времени будет долгое время отрицательной. Получается, что ценность времени не столь высока?
Если организация работает в жесткой конкурентной среде, то Ценность времени в большей степени формируется не столько эффектом его прямой экономии, сколько долгосрочной выгодой (упущенными возможностями) от качества и скорости принятия тех или иных управленческих решений (или непринятия), которая с финансовой точки зрения может оказаться на порядок больше. Ее оценка с позиций будущего осуществляется приблизительно, вероятностно, на основе экспертных прогнозов и сценариев. С позиций настоящего и прошлого времени упущенные возможности или цена медлительности определяются по принципу «Если бы чуть раньше, то...».
Так, можно лишь примерно оценить оперативность и эффективность менеджмента компании Sony в регистрации целого блока патентов в сфере конструкции и создания кинескопов, позволившего ей в 1980-х гг. оставаться мировым лидером в области цветного телевидения, занимая этот сегмент практически целое десятилетие за счет ценовой стратегии «снятия сливок» (обойти ключевые патенты фирмы Sony южнокорейские, европейские и американские конкуренты смогли только в начале 1990-х гг.).
Подводя итог, можно сказать, что мобильность системы управления, связанной с разработкой и реализацией стратегии, скорость реализации выполняемых в ней функций и качество принимаемых управленческих решений - результат различных по характеру инвестиционных вложений, которые оправдаются лишь в том случае, если эффект от прямой экономии времени и оперативная финансовая выгода превысят их денежную оценку. Но этого может не произойти. Тогда руководство организации рискует по принципу «Цена медлительности превышает стоимость локальных убытков» или не рискует.
2. Оценка затратности и результативности управления. Характеризуется показателями экономической эффективности и может быть рассчитана с трех позиций:
как экономия затрат в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации;
как хозрасчетная эффективность по результатам хозяйственной деятельности;
как общий экономический эффект в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации.
Экономия затрат в течение определенного периода времени как результат инвестиционных вложений определяется прямым счетом по формуле:
Где - полные приведенные затраты организации соответственно по базовому (прошлому) и отчетному (настоящему) вариантам (состояниям), руб.;
С0,С1 – текущие затраты соответственно по базовому и отчетному вариантам, руб.;
Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности дополнительных вложений, представляющий собой величину, обратную нормативному сроку их окупаемости (в СССР до 1970-х гг. этот коэффициент был равен Ен =0,12, а в 1980-х – 0,15; в настоящее время (в рыночных условиях хозяйствования) его величину определяет собственник);
К0,К1 – капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий соответственно по базовому и отчетному вариантам (как правило К1 = К0 + ДК), руб.;
ДК – дополнительные капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий в течение определенного временного периода, руб.
Вышеназванные показатели текущих и капитальных затрат стоящие в правой части формулы, в первом приближении рассчитываются следующим образом:
С = Смпи + Сзар + Срем + Сам + Сэн + Ссв + Ск + Ском + Собщ,
Где Смпи – затраты на материалы, покупные изделия;
Сзар – затраты на заработную плату работников, включая дополнительную заработную плату, премии, доплаты за условия труда и отчисления на социальные нужды;
Срем – затраты на ремонт оборудования;
Сам – затраты на амортизацию оборудования;
Сэн – затраты на энергетические ресурсы;
Ссв – затраты на связь;
Ск – командировочные расходы;
Ском – коммерческие расходы;
Собщ – общехозяйственные расходы.
Величина капитальных вложений в первом приближении рассчитывается так:
К = Коб + Ксуз + Кинв + Крбп + Кст.орг.,
Коб - капитальные вложения в оборудование;
Ксуз – капитальные вложения в сооружения, устройства, здания (в том числе капитальный ремонт);
Кинв – капитальные вложения в инвентарь;
Крбп – капитальные вложения в расходы будущих периодов;
Кст.орг – стоимость услуг сторонних организаций капитального характера (доставка оборудования, монтаж и т.д.).
Каждое из слагаемых показателя текущих затрат С при сравнении вариантов можно рассматривать как источники, которые с точки зрения экономичности управления могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект. Результирующая сумма этих частных эффектов даст общее представление об экономии данного типа затрат или их перерасходе по сравнению с прошлым периодом времени.
Экономия приведенных затрат не всегда достаточно точно отражает эффективность деятельности организации в сфере разработки и реализации стратегии. В тех случаях, когда финансовый результат деятельности Р может быть так или иначе формализован, его сопоставление с полными затратами З, позволяет определить хозрасчетную эффективность:
Интерпретация значений показателя хозрасчетной эффективности такова: то организация (ее подразделение) работает в разной степени относительно эффективно, если - то относительно неэффективно.
Финансовый эквивалент этого относительного показателя, характеризующий в денежной форме эффективность (прибыльность) или неэффективность организации, - общий экономический эффект в сопоставлении с ее базовым вариантом:
Если то это может быть следствием развития трех вариантов событий, связанных с успешной реализацией стратегии:
а) улучшение результативности работы организации и уменьшение относящихся к ней затрат как результат целенаправленной политики;
б) увеличение затрат покрывается повышенной результативностью работы организации по сравнению с базовым периодом Р0;
в) снижение результативности работы организации в отчетном периоде Pi компенсируется еще большим снижением связанных с ней затрат.
3. Степень достижения целей. Характеризует абсолютную и относительную меру удаленности или близости организации (ее подразделения) в пространстве параметров к желаемому состоянию. При этом оценка реализации стратегии может проводиться с двух позиций:
«точечная» - когда цель и реальное положение организации рассматриваются как некоторые точки совокупности параметрических координат; расстояние между ними дает представление о статическом характере достижения цели;
«траекторная» - когда поэтапное «перемещение» организации из исходного положения в конечное сопоставляется с рядом промежуточных целей (точек); траектория «движения» организации дает представление о динамическом характере достижения цели.
Для оценки эффективности организации в процессе достижения ею совокупности поставленных целей используются специальные показатели (количественные характеристики), называемые критериями эффективности. Подобные критерии должны отвечать следующим требованиям:
различие и независимость (с логической точки зрения) ключевых понятий их составляющих;
простота вычисления и сбора необходимых данных;
способность статистической обработки;
возможность нормирования количественных значений, деления их на шкалы;
охват как можно большего количества значимых факторов.
С последним требованием связано то, что нередко количественные характеристики, формирующие критерий эффективности и выражающие близкие факторы, могут быть агрегированы в некоторый обобщенный, комплексный показатель. Определение его значения, как правило, в форме балльной оценки основано на мнении, интуиции и опыте экспертов.
Привлечение экспертов обязательно при многокритериальной оценке эффективности сложных, многоцелевых организаций, стратегия которых связана с достижением целого набора взаимосвязанных показателей, формирующих их образы (профили). С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть этих методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка, которая может быть представлена графически.
Графическое представление количественных характеристик критериев эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями дается в табл. 13.3 и на рис. 13.1.
Стоит сказать, что характер деятельности организации, ее различные цели, а также разные подходы и способы их достижения предопределяют специфику ее стратегии, а это значит, что система оценочных критериев для конкретного предприятия конкретной отрасли народного хозяйства носит строго индивидуальный характер.
Таблица 13.3.