3.5. Проблемы принятия решений
Характерная черта любой ситуации, связанной с принятием решений, - наличие большого числа вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.
Одна из проблем РУР представляет собой то, что цели (целям) необходимо придать количественные и качественные характеристики. Причем количественные характеристики более предпочтительны, так как позволяют формализовать задачи выбора. Другая проблема - ограниченность ресурсов, необходимость их распределения, а также выбор способов использования.
Одна и та же цель может быть достигнута разными альтернативными способами. Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность, принято называть оптимальным (по заданному критерию или их группе), а процесс поиска этого решения - оптимизацией.
Варианты действий, по эффективности близкие к оптимальным, называют приемлемыми.
Проблему нахождения наилучшего решения целесообразно разделить на две части. Из множества вариантов необходимо отобрать рациональные (это первая часть), и из небольшого количества (5-10) рациональных вариантов выбрать оптимальный (это вторая часть).
Обычно решение затрагивает интересы нескольких подразделений и в подобных ситуациях возможны конфликты целей и предпочтений, как на этапе подготовки, так и на этапе реализации управленческого решения.
На этапе подготовки УР возможны рассогласования целей подразделений (каждое подразделение будет стремиться решить свою проблему). Эта проблема решается групповой работой, определением главной цели предприятия и соответственно подчинения подцелей подразделения этой главной цели.
На этапе реализации УР могут возникнуть конфликты в распределении полномочий, обязанностей, ресурсов и ответственности. Поэтому важно учесть и по возможности детализировать, кто, как, какими средствами, в какие сроки и что должен делать.
Окончательное решение может быть принято ЛПР (один человек) или ГПР (решение принимается группой) на основе личных или соответственно групповых предпочтений, тот и другой варианты принятия решений имеют свои особенности. Подробнее остановимся на них в теме 6.
Особенности принятия индивидуальных решений:
ответственность за результаты выполнения решения лежит на одном человеке;
большое влияние личных предпочтений на окончательный выбор;
ограниченность суждений одного человека;
простота выбора (нет необходимости согласования предпочтений);
малые затраты времени на принятие решения;
высокая вероятность принятия неудовлетворительного решения;
невысокая вероятность принятия рискованного решения;
высокая зависимость принятия удовлетворительного решения от компетентности ЛПР;
влияние на выбор различных феноменов восприятия и особенностей человеческой системы переработки информации.
Особенности принятия групповых решений:
распределенная ответственность;
высокая вероятность принятия рискованного решения;
низкая степень влияния личных предпочтений каждого на общий результат выбора;
необходимость организации подчинения целей субъектов целям предприятия;
широта суждений, сложность выбора;
большие затраты времени на принятие решения;
низкая вероятность принятия неудовлетворительного решения;
зависимость принятия удовлетворительного решения от компетентности субъектов невысока.
ТЕМА 4
Этапы процесса принятия решений
4.1. Системный аспект процесса разработки управленческих решений
4.2. Парадигмы разработки управленческих решений
4.3. Методология процесса разработки управленческого решения
4.4. Этапы процесса принятия решений
4.1. Системный аспект процесса разработки управленческих решений
Рассмотрим процесс разработки управленческих решений с позиции теории систем, для чего построим модель «черного ящика» процесса, модели состава, структуры и модель «белого ящика».
Модель «черного ящика» процесса РУР. Функция процесса РУР заключается в разработке управленческого решения, т.е. представляет собой систему, цель которой — формирование управляющего воздействия управляемой системе со стороны управляющей. На рис. 4.1 показано, что поступает на вход системы РУР и что образуется на выходе.
Проблемная ситуация представляет собой в данном контексте как информацию о состоянии управляемой системы, так и информацию о состоянии надсистемы организации и проблемах, которые требуется разрешить. На выходе системы РУР при этом формируется управленческое решение как система воздействий на управляемую систему.
Модель проблемной ситуации при этом может формироваться по алгоритму анализа информации и входить в процесс разработки управленческого решения как этап. Данная модель не универсальна, поскольку не содержит обратной связи, обеспечивающей корректировку разработанного решения, и служит лишь для демонстрации того, какая информация должна быть на входе и в какой форме может быть представлено управленческое решение как результат процесса разработки управленческого решения.
Модель состава системы РУР. Перейдем к данной модели и рассмотрим:
субъектов, принимающих участие в процессе РУР;
объектов, подвергающихся диагностике в процессе сбора информации и изменениям в ходе реализации УР;
ресурсы, которые могут быть использованы для разработки и реализации решения.
Проблемная ситуация (детализированная модель входа)
Управленческое решение
( различные формы выхода)
Информация о состоянии надсистемы (ближнего и дальнего окружения)
Информация о желаемом состоянии организации (цели)
Проблемное поле организации и факторы внешней и внутренней среды
Информация о текущем состоянии организации
Процесс
разработки управленческого
решения
Пакет документов,
в которых представлено решение
Устные указания менеджерам и (или) работникам
Непосредственные воздействия на управляемую систему
Информирование надсистемы о том, что проблемная ситуация неразрешима
Рис. 4.1. Модель «черного ящика» процесса разработки управленческого решения
Объекты РУР:
организация (в значении свойства системы содержать в себе порядок структуры);
маркетинг;
финансы;
технология;
новации;
стратегия;
планирование.
Ресурсы:
внутренние:
- технологические;
- людские;
- финансовые;
потенциальные: организационные; неучтенные ресурсы (например, акции предприятий, учитываемые в активах по цене, в десятки раз меньшей их рыночной стоимости, или товар на складе, учитываемый по «старым» ценам, фактически стоящий дороже); технологические (например, научно-технические разработки, пылящиеся на полках в конструкторском бюро, патенты, рационализаторские предложения и т.п.);
внешние, в сферах:
- политики;
- экономики;
- социальной;
- технологической;
- научной (как источника развития вообще, в том числе кадров, технологий и косвенно политики, экономики и социума).
Модель структуры процесса РУР (рис. 4.2). В процессе разработки субъекты РУР проводят операции над такой нематериальной компонентой системы РУР, как информация. Информационные потоки на схеме обозначены группой стрелок, что означает множество неделимых информационных единиц (источник информации обозначен жирной точкой, приемник информации - концом стрелки).
Цели
(желаемое состояние)
Состояние внешней среды
Текущее состояние организации
Ресурсы и ограничения
Критерии и их веса
Проблемная ситуация
Множество альтернатив
и оценки по критериям
Рис. 4.2. Схема разработки управленческого решения («белый ящик»)
Можно видеть, что субъекты не показаны на структурной схеме процесса РУР - это обусловлено тем, что в данном процессе они лишь оперируют информацией с целью разработки решения. На ранних этапах процесса РУР лицом, принимающим решение, или консультантами по управлению могут быть задействованы различные субъекты, участвующие в разработке. Можно также сказать, что единственный субъект разработки решения - ЛПР, а эксперты, аналитики и консультанты рассматриваются как уникальные ресурсы, обеспечивающие выполнение различных функций на большей части его этапов. Лицо, принимающее решение, лишь осуществляет окончательный выбор, т.е. принимает решение.
На рисунке 4.2 продемонстрировано также, что для решения проблем могут быть задействованы не только ресурсы организации, но и благоприятные возможности внешней среды как специфический ресурс ее развития. Пересечение ресурсов и проблем дает возможность рассмотреть множество вариантов использования ресурсов применительно к каждой проблеме. Например, для решения некоторых проблем может потребоваться использование одного ресурса, но чаще лишь комбинация ресурсов дает необходимый синергетический эффект. Разрывы (противоречия) между целями организации и ее текущим состоянием позволяют определить проблемы, а цели, в свою очередь, - количественные показатели, по которым можно оценить разработанные альтернативы и принять решение.