- •3. Лекционный курс
- •Организация как искусственная социально-экономическая система
- •Принципы управления сложными социально-экономическими системами
- •1.3. Уровни принятия управленческих решений
- •По объекту принятия:
- •По уровню принятия:
- •По методам разработки:
- •По уровню решаемых проблем:
- •По эффективности:
- •По новизне решаемой задачи:
- •По структурированности:
- •По методам обоснования:
- •По форме представления:
- •По способу мотивации:
- •По степени определенности информации:
- •По количеству критериев:
- •Тема 2 Принятие решений в структуре менеджмента
- •2.1. Функции управленческого решения
- •2.2. Организация управления как система формирования решений
- •2.3. Содержание конкретных функций при рур
- •2.4. Содержание процедур и общих функций процесса рур
- •2.5. Общие сведения о теории принятия решений
- •3.2. Управленческое решение как явление и как процесс
- •3.3. Задача принятия управленческих решений
- •3.4. Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений
- •3.5. Проблемы принятия решений
- •4.2. Парадигмы разработки управленческих решений
- •4.3. Методология процесса разработки управленческого решения
- •4.4. Этапы процесса принятия решений
- •Swot-анализ
- •Процедура оценки сильных и слабых сторон
- •Наличие патентов Корпоративные традиции
- •0 Имидж
- •Swot-анализ
- •Pest-анализ
- •ПРиМ-анализ
- •5.2. Понятия «неопределенность» и «риск»
- •Неопределенности
- •5.3. Принятие решений в условиях определенности
- •5.4. Принятие решений в условиях неопределенности
- •5.5. Принятие решений в условиях риска
- •Тема 6.
- •6.2. Эксперты и базы экспертных знаний
- •6.3. Подсознательный характер процедурального знания и специфика его передачи
- •7.2. Этапы переработки информации и типы памяти
- •Классическая трехуровневая модель памяти человека
- •Голографическая модель работы мозга человека
- •7.3. Мышление человека и его виды
- •7.4. Поведение человека в процессе принятия решений
- •7.5. Феномены поведения человека в процессе принятия решений
- •7.6. Специфика и феномены индивидуальных решений
- •7.7. Специфика и феномены групповых решений
- •Информация с позиции теории систем и теории управления знаниями
- •Связь между данными, информацией и знаниями
- •8.2. Метод экспертного оценивания
- •Подсистема формирования субъектного состава процесса экспертной оценки
- •Методы формирования эксперт-групп
- •Определение компетентности эксперта методом самооценки
- •Методы сбора экспертной информации
- •Типы анкет и типы применяемых вопросов по кругу решаемых задач
- •Виды и типы вопросов
- •Методы обработки экспертной информации
- •Вычисление усредненных весов параметров
- •Матрица парных сравнений для четырех объектов
- •8.3. Методы оптимизации решений
- •8.4. Методы моделирования и формализации проблемной ситуации
- •8.5. Модели систем
- •8.6. Единство анализа и синтеза как метод познания
- •Организация и окружение (дальнее и ближнее):
- •Аналитики:
- •8.8. Аналитический метод рур
- •8.9. Статистический метод рур
- •8.10. Метод математического программирования рур
- •8.12. Исследование решений на множестве Парето
- •Раздел 3. Методы разработки рациональных решений
- •9.2. Моделирование проблемной ситуации
- •9.3. Типология проблем
- •Матрица организационных проблем
- •9.4. Методы организационной самодиагностики Предварительные замечания
- •Организационная патология
- •Патология в руководстве и персонале
- •Патология структуры
- •Метод «метафора» (образ организации)
- •Коллекция ошибок
- •Классификация ошибок руководителей
- •Выделенные ошибки
- •Ориентация организации
- •9.5. Методы организационной диагностики
- •Анализ решений
- •Диагностическое интервью
- •Развивающее интервью
- •Наблюдения
- •9.6. Методы определения наиболее значимых проблем
- •Структуризация проблемного поля
- •Сравнение коэффициентов важности проблем
- •Сравнение коэффициентов важности проблем методом суммирования
- •Тема 10
- •10.2. Целеобразование в организациях
- •Модель состава целей
- •10.3. Стратегическая система целей
- •Тема 11
- •11.2. Показатели и критерии эффективности
- •Тема 12
- •Эвристические методы
- •Метод «синектики»
- •Аналогии для озарения
- •Метод Дельфи
- •Метод ассоциаций
- •Ассоциации
- •Метод сценариев
- •Метод Гордона
- •Метод целевых обсуждений
- •Метод контрольных вопросов
- •Интегральный метод «Метра»
- •Метод дерева целей
- •12.2. Методы тестирования, тренинга и проведения имитационных игр Тестирование в процессе консультационной деятельности
- •Типология тестов
- •Имитационные игры
- •Параметры интерактивных игр
- •Этапы имитационной игры
- •Организационно- деятельностные игры
- •Деловые игры
- •Классификация деловых игр
- •Тренинги
- •По типу ожидаемого результата:
- •По типу организации процесса:
- •Тема 13
- •13.2. Эффективность управленческого решения
- •Система показателей эффективности, применяемая в отечественной практике производства и управления
- •13.3. Эффективность операции
- •13.4. Виды эффективности и методы оценки
- •Источники экономии рабочего времени в разрезе основных видов ресурсов
- •Профиль эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями
- •Классификация эффективности в зависимости от целей организации
- •13.5. Эффективность стратегических управленческих решений
- •Тема 14
- •14.2. Типология концепций стратегических перемен
- •14.3. Сопротивление изменениям в организациях
- •Причины сопротивления изменениям
- •Факторы преодоления сопротивления
- •14.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям
- •Сравнение методов внедрения перемен
- •Методы преодоления сопротивления изменениям
- •Тема 15
- •Сравнение процессов разработки стратегического и оперативного управленческих решений
- •15.2. Этапы разработки ур в стратегическом планировании
- •Взаимосвязь этапов разработки управленческого решения и стратегического плана развития
- •15.3. Конкуренция и сотрудничество
- •15.4. Конфигуратор стратегий
- •Детализация сущности «стратегия» до атрибутов по трем аспектам
- •15.5. Стратегические управленческие решения
- •Описание анализируемых категорий морфологической матрицы
- •15.6. Определение элементов философии развития
- •15.7. Анализ сегмента swot-матрицы решений
- •Матрица анализа сильных и слабых сторон
- •Матрица ресурсы-проблемы
- •15.8. Матрица анализа сочетаний синергии
- •Матрица анализа сильных и слабых сторон
- •15.9. Анализ показателей стратегического развития системы
- •15.10. Разработка альтернатив стратегического решения
- •15.11. Реализация философии с использованием эталонных стратегий
- •Реализация философии с использованием факторов внутренней и внешней среды
- •15.12. Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды
- •Реализация философии с использованием эталонных (генерических) стратегий
- •15.13. Альтернативы тактических решений и использования эталонных стратегий
- •Оценка целесообразности выбора эталонных стратегий и применимости факторов среды для их реализации
4.2. Парадигмы разработки управленческих решений
Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.
Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое принципами правило, определяющее отличительную, иногда диаметрально противоположную точку зрения на сущность. При этом атрибуты сущности не меняются, меняется лишь их интерпретация в той или иной концепции. Так, концепция «Рациональность» диаметрально противоположна концепции «Иррациональность» (т.е. имеет место строгое разграничение, например, невозможно, чтобы одно и то же решение было и рациональным, и иррациональным). Приведем еще два примера противоположных концепций: «Идеализм» - «Материализм», «Истина» - «Ложь» и т.п.
Рассмотрение диаметрально противоположных концепций, назовем их полюсными (по аналогии с полюсами магнита), играет исключительно важную роль при анализе той или иной парадигмы. Например, с точки зрения эффективности УР, важно рассмотреть две полюсные концепции — концепцию максимизации полезности и концепцию имманентной иррациональности.
О.А. Кулагин говорит о концепции ограниченной рациональности (основана на утверждении, что человек не всегда ведет себя рационально), но для обозначения «полюсов» и поиска истины, которая находится во множестве межлежащих концепций, необходимо рассматривать именно полюсные концепции. Концепция ограниченной рациональности находится между концепцией максимизации полезности и концепцией имманентной иррациональности, т.е. решение уже не иррационально, но еще и не оптимально, оно пригодно, иначе говоря, обеспечивает требуемую (не обязательно максимальную) эффективность.
Упоминается также концепция эмоциональных решений, суть которой в том, что «в автократических и деспотических структурах власти чаще всего воля ЛПР является первым и последним аргументом при выработке решений, а сами решения принимаются под влиянием неограниченных или ничем не сдерживаемых желаний ЛПР, его эмоций»1. Данное утверждение все же не учитывает то, что эмоциональное решение не всегда иррационально (особенно если учесть, что такие решения принимаются интуитивно, на основе опыта), более того — под влиянием эмоций человек может принять оптимальное решение, но не всегда компетентная группа или учитывающий мнение специалистов ЛПР способен принять оптимальное решение, даже используя достоверную информацию и логически непротиворечивую систему доказательств.
Каждой концепции соответствует ряд принципов, на которых она основывается, которыми руководствуется субъект при проведении исследования в рамках определенной парадигмы.
Концепции «Решение» соответствуют принципы: цели, рациональности, множества альтернатив, конкретности, безусловного следования постановке решения и контроля над его выполнением.
Принцип цели вытекает из концепции «Система». При реализации решения (и при разработке) приводятся в действие управленческие механизмы организации и ее ресурсы, бесцельная трата которых ведет организацию к краху.
Принцип рациональности следует из тех же посылок, с «претензией» на успех организации, так как более рациональное использование ресурсов создает конкурентные преимущества, выделяющие конкретно взятую организацию из их общего числа.
Принцип множества альтернатив - базовый, ключевой, поскольку выбор вообще возможен только из множества возможных способов действий. Даже если существует только один способ приведения в движение внутренних сил организации с использованием ресурсов, т.е. как минимум еще одна альтернатива, - вообще ничего не предпринимать.
Принцип необходимости и достаточности остроты противоречия означает, что решать необходимо то, что действительно требует разрешения, изменения (проблема должна «созреть», но не «перезреть»), или другими словами - качественные изменения нужны при достаточном обострении количественного противоречия. Например, освободить от должности работника можно лишь при наличии критической массы допускаемых оплошностей, нарушений и тому подобного в работе. Отстранить от должности менеджера можно лишь в том случае, если неудачные управленческие решения существенно доминируют над удачными. Корректировать бизнес или тем более избавляться от бизнеса, приносящего прибыль, можно лишь в случае, когда обнаруживается тенденция к снижению его прибыльности, банкротству.
С другой стороны, запоздалые решения могут быть вообще во вред делу, ведь они принимаются в новых изменившихся условиях среды (как внутренней, так и внешней).
Принцип конкретности означает, что формулировка решения должна быть непротиворечивой, не содержать двусмысленность и не давать повод для двойного толкования, т.е. исключать ситуацию, когда исполнители должны будут принимать решение по поводу решения. Следование этому принципу позволяет исключить или значительно уменьшить степень субъективного влияния исполнителей на процесс реализации решений «так, как это было задумано».