Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

50/119

2.6ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ В ОБЩЕНИИ С ПОДЧИНЕННЫМИ

Обратная связь – это наша реакция (вербальная или невербальная) на слова или действия партнера. Проблема в том, что при этом говорить приходится как о

том, что может быть приятно Вам или партнёру, так и о том, что может обоюдно не вызывать приятных эмоций

Правила подачи обратной связи.

1.Постарайтесь сформулировать для себя цель обратной связи: каких событий Вы бы ожидали?

2.Говорите о поведении партнера, а не о его личности.

3.Говорите больше о своих наблюдениях, а не о заключениях, к которым Вы пришли.

4.Старайтесь говорить больше о фактах и давать меньше своих оценок.

5.Описывая поведение партнёра, старайтесь больше пользоваться

неопределёнными категориями типа: «в большой или меньшей степени» а не типа «ты всегда…» или «ты никогда…»

6.Говорите больше о том, что происходит сейчас или о том, что происходило в недалеком прошлом, не затрагивайте давно забытые или уже ранее

обсуждавшиеся события.

7.Старайтесь давать как можно меньше советов, лучше высказывайте свои соображения, как бы делясь мыслями и информацией с партнером.

8.Выделяйте то, что может Вашему партнёру помочь изменить алгоритмы своего поведения, а не то, что дает разрядку Вашим эмоциям.

9.Не давайте обратную связь слишком большими порциями, иначе Ваш партнер

не успеет все осмыслить.

10.Выбирайте подходящее время, место и ситуацию.

11.Подача обратной связи – серьезная работа, требующая сосредоточенности,

смелости, уважения к себе и к другим.

Правила принятия обратной связи.

1.Сначала выслушайте партнёра до конца и не поддавайтесь искушению

выработать контраргументы уже в процессе слушания.

2.Для преодоления излишних эмоций, которые могут Вам помешать хорошо понять партнёра, можно своими словами пересказать то, что Вы услышали.

3.Не забывайте, что партнер представляет Вам свою точку зрения и его сведения

о ситуации могут быть неполными.

50

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

51/119

4.Из полученной Вами обратной связи вовсе не следует, что Вам необходимо изменить свое поведение или вообще что-либо предпринимать.

Вповседневном корпоративном общении случаи непонимания между партнёрами – явление нередкое. Значительная доля ответственности за это падает на

напряженность, вызванную некорректной критикой или неуклюжим одобрением.

Критика: умение предоставить партнёру отрицательную обратную связь, в результате

чего предполагается, что партнёр захочет и сможет изменить неправильные алгоритмы своего поведения.

Одобрение: умение предоставить партнёру положительную обратную связь, что должно «закрепить» у партнёра желание соблюдать правильные алгоритмы своего

поведения.

Оба действия должны производиться целенаправленно и включать в себя как вербальные, так и невербальные действия, которые не должны иметь расхождений, так как это вызовет недоверие, раздражение или сопротивление Вашего партнёра

Критика

Вашу критику партнёр воспринимает легче и учитывает больше, если Вы соблюдаете

следующие правила.

Настраивание себя на собеседника.

1.Будьте терпимы к собеседнику, избегайте лишних эмоций.

2.Предварительно «примерьте чужую шляпу»: сформулируйте свои

предположения о самооценке, ценностях, умениях и способностях партнера,

после чего выберите оптимальный лидерский стиль.

3.Продумайте тактику разговора, возможную последовательность изложения информации.

4.Выбирайте подходящее место и время, или сами создайте походящую ситуацию.

5.Сделайте скидку на эмоциональное состояние партнера.

Невербальное поведение.

1.Избегайте излишней «оценочности»:

•в мимике;

•в позах;

•в жестах;

2.Держите комфортную межличностную дистанцию.

51

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

52/119

3. Избегайте прикосновений.

Вербальное поведение.

1.Обращайтесь к партнёру от себя лично («Мне кажется…», «Я считаю…»).

2.Указывайте партнёру на конкретное событие, поступок или форму поведения.

3.Критику направляйте на поступок, а не на самого человека, потому что в силах партнера изменить свое поведение, а не личность в целом.

4.Избегайте излишней оценочности и категоричности.

5.Подбирайте только такие выражения, которые Ваш собеседник, несомненно, понимает.

6.Собственно критику предоставляйте компактно и четко, не впадайте в воспоминания о прошлых неприятностях.

7.Предлагайте со своей стороны более желательные алгоритмы поведения или

предложите партнёру совместную работу над такими алгоритмами.

8.Не требуйте от партнёра безоговорочного принятия Вашего мнения.

Наиболее частые ошибки при высказывании критики.

Помните, что неправильно организованная критика может вызвать у партнера защитное поведение в виде агрессии, обиды или самооправдания, что позволит ему избежать понимания необходимости тех изменений в алгоритмах своего поведения, которые Вас изначально интересовали.

52

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

53/119

Последствия отсутствия критики в практике оперативного управления

Некоторые руководители стараются избежать всякой критики в адрес подчинённых.

При этом возможны следующие причины:

•избегание риска испортить взаимоотношения;

•неуверенность в своей компетентности;

•боязнь ответной критики или распространения сплетен.

Такое поведение приводит к нескольким негативным последствиям.

•В случае ошибки Ваш подчинённый не знает о том, что поступает неправильно и

не может «исправиться».

•В случае сознательного нарушения корпоративных регламентов Ваш подчинённый недооценивает Ваше отношение и не может скорректировать

приоритеты своей концентрации.

•В итоге те поступки, которые Вас не устраивают, продолжаются, в результате чего или серьёзно нарушаются интересы компании, или Вы один раз

«взорвётесь», что может вызвать искреннее недоумение Вашего подчинённого.

•И в том и в другом случае Ваш авторитет руководителя падает.

Помните, что если Вы не подаёте Вашему подчинённому необходимую отрицательную обратную связь, то Вы не только роняете свой авторитет, но и разрушаете исполнительскую дисциплину в компании, так как допускаете существование «действующего отрицательного примера».

53

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

54/119

Не завоевав сердце, нельзя наказывать.

Не завоевав сердце, нельзя наказывать, а, завоевав сердце - нельзя не наказывать.

Если сердце не завоевано, значит, вы не входите в центр притяжения подчиненных

вам лиц. Приближение к вам для них не ценно. Удаление от вас – не печально. Если вы все же выносите приговор, то это обнаруживает, что вы плохо понимаете

происходящее вокруг вас, неадекватно воспринимаете ситуацию. Это только наносит ущерб вашему авторитету, поскольку непростительно для руководителя.

Лучшая реакция на проступок - реакция силы, реакция безразличия: «Да, я вижу, и к

этому вопросу мы, несомненно, вернемся недели через две. Может быть, у вас и есть свои резоны для нарушения, но мы вернемся к этому позже». И уж конечно, в

интонации никакого добродушного оттенка: «Ах, баловник, ну, погодите, уж доберусь

до вас!» И никакой злобы: «Я злопамятен, берегитесь!» Только безразличие машины, которая, когда основательно разберется, может и наказать. Но может и понять. А может, что менее вероятно, даже помиловать.

Завоевав сердце, нельзя не наказывать. Если не наказывать, подчиненный,

побуждаемый естественным желанием приблизиться к центру притяжения, забудет о мере. Он потеряет главное качество подчиненного - готовность выполнить приказ, еще ничего не зная о его содержании.

Не наказываемый подчиненный будет стремиться выполнять лишь те приказы, которые способствуют его продвижению в центр, и уклоняться от выполнения иных. Вслед за ним и другие подчиненные будут рыться в ваших приказах, как в дешевых

товарах на распродаже, выбирая для выполнения наиболее для себя подходящее.

Наказан лишь тот, кто почувствовал себя наказанным, а не тот, кого наказали.

54

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

55/119

.

Награждая и наказывая, не обманывай и не прощай.

Награждается и наказывается не человек, а его деяние. Можно не любить

награждаемого, можно любить наказываемого, но нельзя по этой причине изменять решений.

Каждый человек не похож на других. Каждый человек имеет свой мир со своими собственными законами. Мир, где он - единственный себе судья, выносящий высший и окончательный приговор, где он - главный подсудимый. Стоит только начать

награждать или наказывать человека, а не его деяние, как тотчас же высший судья возьмет дело на пересмотр. И вы никогда не сможете конкурировать с этим судьей в

тщательности рассмотрения дела.

Желая наградить, думайте не только о том, какой награды заслуживает деяние, но и о том, сможете ли вы сдержать обещание, даже если другие люди будут против. Те люди, от которых зависит решение вопроса.

Что касается прощения...

Однажды друг полководца совершил проступок, достойный казни. Полководец из уважения к другу лично отрубил ему голову. Рубил и плакал.

Рубил и плакал! Вот нужная формула! И рубить надо. Нельзя не рубить, если

проступок того требует. И плакать надо. Нельзя не сочувствовать провинившемуся.

Сочувствие и наказание могут идти вместе. Любой родитель, наказывая свое дитя, сочувствует ему.

Судья никогда не прощает. Простить может кто-то другой. Кто-то другой может помиловать. Суд и помилование - процедуры разные. Тот, кто их смешивает,

оказывает плохую услугу.

Одобрение

Одобрение звучит фальшиво и теряет свою ценность в глазах Вашего партнера, если его автор:

•считает, что одобрение – положительное действие в любых обстоятельствах и

по любому поводу;

•боится дать партнёру объективную обратную связь, сокращает критику и

оставляет только одобрение;

•сам остро нуждается в одобрении и хвалит только для того, чтобы и его хвалили

55

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

56/119

в ответ;

•положительно оценивает только те стороны поведения партнёра, в которых

силен он сам;

•исходит только из желания улучшить взаимоотношения или хочет попасть в центр внимания;

•собирается возвысить самого себя, одобряя партнёра с более высокой позиции;

•спекулирует: хочет похвалой привести партнера к повторению выгодного только для себя поступка;

•использует общие фразы и словесные шаблоны, не отмечая конкретных поступков партнёра.

Фальшивое одобрение, подсказанное Вашими стереотипами без учёта базовых ценностей партнёра, вызовет у него чувство дискомфорта и ненужное напряжение.

Одобрение формулируется в «системе отсчета» партнера, а не исходя из Ваших интересов и соображений. Одобрять нужно, опираясь на то, что может быть ценно для Вашего партнёра

Ваши одобрение становится более эффективным и оказывает нужное действие, если учитывать некоторые правила.

Настраивание себя на собеседника.

•Принимайте партнера таким, какой он есть, без выдвижения дополнительных

условий.

•Сформулируйте свои предположения о самооценке, ценностях, умениях и

способностях партнера.

•Определяйте состояние и настроение партнёра, подбирайте соответствующий способ поведения.

Невербальное поведение.

•Поддерживайте зрительный контакт с партнёром.

•Проверьте открытость своей позы и жестов.

•Поддерживайте комфортное для партнёра межличностное расстояние.

Вербальное поведение.

•Обращаться к партнёру можно как от своего имени, так и от имени группы.

•Связывайте одобрение с конкретным событием или поступком партнёра.

•Одобряйте сам поступок и качества партнёра на примере поступка.

•Подбирайте эмоциональные выражения с учётом личных особенностей партнёра.

56

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56