Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

42/119

2.4КАК НАУЧИТЬ ПОДЧИНЕННЫХ ОТВЕТСТВЕННОСТИ?

Яблоко в траве.

В траве лежало яблоко. Хорошее, лишь с одного боку пятнышко.

Учитель поднял яблоко и сказал:

- Есть две возможности. Можно его слегка обтереть и сразу есть. А можно достать

ножик, вырезать все сомнительные места, а потом уже есть. Но зато без брезгливости и опаски. И съесть удастся больше. Ведь в первом случае мы невольно оставляем сколько-то хорошего вокруг плохого. Правда, в первом случае мы можем начать есть

сразу, а во втором - лишь после предварительной работы. Это две разные стратегии во всех делах. Во всех без исключения.

Он достал ножик, очистил яблоко и начал неторопливо есть.

- А нас угостите? - пошутили мы. Нет, - пошутил он, - чтобы вы лучше запомнили!

И доел он яблоко. Он очень редко говорил «нет», хотя хорошо умел это делать.

42

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

43/119

Твердое и пустое.

Твердое - то, на что можно опереться. Это слова или цифры, которым можно верить. Человек, на которого можно положиться. Автомобиль, который в нужный момент

заведется и поедет.

Пустое - то, на что нельзя опереться, провалиться. Информация, которая может

оказаться ложной или неполной, неточной. Солдат, который испугается и убежит. Друг, который пообещает и не сделает. Фабрика, которая портит материалы, не производя ничего пригодного.

Надо отличать твердое от пустого. Это самое важное из всех искусств.

Комбинация твердого и пустого всегда дает пустое. А что еще она может дать?! Многие

дела человеческие творятся впустую, потому что содержат что-нибудь пустое.

Дедушка отдал маленького мальчика чужим людям - учиться ремеслу. Но не учили они, да еще очень плохо к нему относились.

Когда мальчику стало совсем невмоготу, написал он дедушке письмо. Подробно и

убедительно обрисовал свои беды, но адрес на конверте написал очень уж

неконкретный: "На деревню дедушке". Не дойдет письмо с таким адресом, напрасно будет ждать мальчик своего дедушку.

Содержание письма - это твердое. А вот адрес - пустое. В результате - пустое.

Мы бываем в положении этого мальчика чаще, чем признает наше самолюбие. Ведь если среди двадцати твердых действий хоть одно оказалось пустым, все усилия

пропали зря.

Отделение твердого от пустого подобно действию ножа, очищающего яблоко.

Запах яблок каждый раз напоминает мне об этом высшем из искусств - отделении

пустого от твердого.

43

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

44/119

Приблизься к оленю и не ошибешься.

Хорошо стрелять в оленя из лука с далекой дистанции. Ни о чем не подозревает олень. Да вот беда: легко промахнуться. Кто опасается промаха, старается подойти

ближе.

Приблизься к оленю и не промахнешься.

Если говорят: «Он уехал», то приблизиться к оленю - значит спросить, в котором часу и на чем. И дело не в недоверии. Многое проясняется и для самого отвечающего.

Люди обычно не умеют отличать пустое от твердого. Они ненамеренно могут вводить

себя и вас в заблуждение.

Не начинайте действовать по сигналу, достоверность которого не проверена. Все, что

можете проверить сами, проверяйте. Особенно если это не занимает много времени.

Заходите. Открывайте. Заглядывайте. Приезжайте. Лично осматривайте. Сами пробуйте нажать. Трогайте рукой. Поднимайтесь на чердак. Заглядывайте под колеса. Убеждайтесь лично.

И вот тогда появится умение отличать пустое от твердого. Отличать, уже не трогая

руками, а задавая точные вопросы. Сколько весило? Какой толщины? А за шкаф заглядывали? Чья подпись там была? Сколько экземпляров? В какой адрес? Вопросы, на которые Вашим подчинённым невозможно ответить, не приблизившись к оленю.

Сокращайте дистанцию всеми способами. До тех пор, пока промах не станет

невозможным. Вы хотите посмотреть сами? Да, хочу!

Вас не интересует алиби, вам нужно, чтобы ошибки не было.

Милый олень, прости!

2.5УЧАСТИЕ СОТРУДНИКОВ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Преимущества

Групповая работа может иметь ряд преимуществ перед решением, которое принимает отдельный человек. Правильно организованная групповая работа позволяет шире

взглянуть на проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения, а также учесть все возможные последствия.

Кроме того, совокупные знания членов группы, как правило, превосходят запас информации одного человека. В ходе обсуждения приводится больше аргументов, на

основании которых разрабатываются варианты решения. Сотрудники, принимающие

участие в разработке решения, испытывают большее удовлетворение от процесса

44

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

45/119

последующей за решением работы. Кроме того, они склонны считать решение «своим» и готовы его реализовывать, прикладывая большие старания, не саботируя

выполнение активным противодействием или формальным отношением.

Потратив время на правильную организацию групповой работы, руководитель снижает

необходимость организации плотного «текущего контроля» и применения «приёмов принуждения», так как его сотрудники сами заинтересованы в наилучшей реализации «своего» решения.

Недостатки

Правильная организация групповых решений обычно требует от руководителя наличия

соответствующих компетенций и довольно большого количества времени. Для того чтобы сотрудники имели возможность со знанием дела обсуждать проблему и генерировать возможные решения, надо предоставить им всю необходимую

информацию, подготовка которой также требует времени как на её сбор, так и на

подготовку формата, который учитывает квалификацию членов группы. Кроме того,

всегда существует вероятность, что группа может прийти к решению, которое будет выгодно не столько учитывать интересы компании, сколько интересы самой группы.

Пример: при отсутствии очевидных выгод от реализации решения группа может быть гораздо больше заинтересована в отсутствии дополнительной нагрузки или необходимости изменения привычных алгоритмов работы.

Участники обсуждения могут не захотеть высказывать точки зрения, которые

противоречат мнению коллег, в результате велика вероятность возникновения

конфронтации между руководителем и сотрудниками. В этом случае от руководителя потребуется, с одной стороны, не допустить принятия невыгодного для компании решения, с другой – не начать использовать директивный стиль управления или властные полномочия, так как такие надолго дискредитируют саму идею групповой работы.

Преимущества и недостатки привлечения работников к принятию решений

45

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

46/119

Как объединить участников команды для решения проблем?

«Без общего понимания и единого взгляда как на цели, так и на способы их достижения, Вам не получить результата, так как другие не разделяют Вашего представления об успехе»

Питер Друкер

Величайшим врагом командного взаимодействия является иллюзия общения.

Наверное, каждому приходилось бывать в такой ситуации: Вы беседуете с другим

46

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

47/119

человеком, потом оба притворяетесь, что поняли друг друга, после чего продолжаете разговор?

Вам не обойтись без Вашей команды (коллег или подчинённых), а для этого необходимо понимать:

Почему члены команды могут возражать против Ваших предложений?

Что мешает правильно подойти к организации командной работы? Руководитель,

как правило, обладает хорошими амбициями и силой воли. Но без должного

самоконтроля эти качества могут легко превратиться в свою противоположность. В этом случае Ваше «эго» начинает управлять Вами. Сложность состоит в том, что люди

далеко не всегда склонны признать существование «симптомов отравления».

47

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

48/119

Наиболее заметные признаки «разбухшего эго»:

•Стремление всегда доказывать свою правоту;

•Стремление заслужить одобрение окружающих;

•Постоянная оборонительная позиция;

Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет.

Не посылай на проверку того, кто не умеет приблизиться к оленю.

Не указывай короткую дорогу старушке, если эту дорогу преграждает канава.

Не направляй робкого на переговоры к наглому.

Не сковывай подробными инструкциями сообразительного.

Действия искусного приносят выгоду, неискусного - опасность.

Лучший путь для рыбы и для птицы разный.

Нет размера обуви, подходящего для всех людей сразу.

У каждого - свой путь.

Если человек не уверен, сомневается, не согласен

или протестует - значит, вы ему указали не его путь. Как быстро и удовлетворенно он

успокаивается, стоит только указать ему его путь!

Приблизиться к человеку - значит понять его путь.

Даже если он сам его не знает.

Нет дела благодатнее, великодушнее и благороднее,

чем дать человеку увидеть его путь.

Последовательность вовлечения команды в процесс конструктивного сотрудничества.

48

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56

Эффективное управление персоналом: интенсив для руководителей!

49/119

Рис. 4. Метод управления изменениями.

Brain Storming как метод генерации вариантов. Основными целями применения этого метода являются вовлечение команды в работу и максимальное использование экспертного потенциала участников работы. Кроме того, совместная выработка решений существенно снижает сопротивление группы и одновременно усиливает

удовлетворённость Ваших сотрудников.

Последовательность действий:

•выбор модератора;

•выбор первого записывающего;

•индивидуальная разработка;

•общая разработка;

•выработка критериев принятия решения;

•принятие решения.

49

Moscow Business School, тел (495) 510-99-56