4.5. Swot-анализ.
На основе представлений о «первичных» и «стратегических» ресурсах (организации, проекта, территории) строится управленческий анализ ситуации, получивший название «SWOT – анализ».
S – strengths(сильные стороны);
W – weaknesses (слабые стороны);
O – opportunities (возможности);
T - threats (угрозы).
4.5.1.
В отличие от последовательности изложения принципов, практический анализ удобнее начинать с внешнего окружения, поскольку именно стратегическое видение задает рамки для полноты понимания внутренних проблем (организации), ее сильных и слабых сторон.
4.5.1.1.
Наиболее простым способом анализа внешнего окружения является схема PEST (political, economical, social, technologicaltendencies).
Выделение и уточнение внешних «е-процессов» в ориентации на использование их в качестве своих стратегических ресурсов должно происходить в связи с целями (и миссией) организации или проекта. В конечном счете, именно сформулированные цели являются тем критерием, на основе которого можно судить о значимости тех или иных факторов внешней среды для организации (проекта), прогнозировать их позитивное («возможности») или негативное («угрозы») воздействие на планируемое действие.
4.5.2.
«Слабые и сильные» стороны организации (проекта) есть, по сути, указание на наличные внутренние (или первичные) ресурсы и их оценку.
При этом понятно, что отнесение ресурса к той или иной графе («сильной или слабой») также зависит от целей организации и от результатов стратегического анализа внешних (естественных) процессов. Так, например, высокая квалификация сотрудников может быть как «сильной», так и «слабой» стороной, в зависимости от стратегических приоритетов. В менеджерской практике есть даже специальный термин «overqualified» для обозначения ситуаций, когда «излишняя» компетентность негативно сказывается на реализации проекта.
То же самое положение может быть отнесено и к другим «первичным» ресурсам (финансам, материально-технической базе, информации и пр.). Базовым критерием для оценки ресурсного потенциала являются цели (миссия) и стратегические приоритеты организации. Их соотнесение и последующая оценка во многом связаны с интуицией управленца, его специфическим видением ситуации, которые лежат в основе конечного принятия решений.
4.5.3.
SWOT-анализ является необходимо повторяющимся действием в работе любой организации. Но его значимость существенно повышается в рамках организационного проектирования – как инструмента выявления несоответствий между стратегическими целями и внутренней структурой и ресурсами самой организации.
Блок 5. Менеджмент и типы социальной координации
5.1. Соответствие между историческими типами управленческой практики и приоритетным видом ресурсов.
Тот или иной модус управленческой работы связан с характером представлений и видением ресурсов, которые используются в управленческой деятельности. Этот тезис может иллюстрироваться на уровне рассмотрения различных менеджерских школ, в рамках которых существуют свои «ресурсные приоритеты» и специфические способы работы с ними. Так, например, «школа Тейлора» будет рассматривать в качестве базового приоритета-ресурса узко специализированные компетенции своих работников; «школа человеческих отношений» выделяет процессы «человеческой коммуникации» в организации; «кибернетические теории управления» нацелены на информационные потоки и т.д.
В данном случае, однако, нас интересует не собственная природа ресурсов, но, скорее, организационный тип отношения к их изысканию и способу применения в управленческой практике. Такой подход предполагает, что в основе отношения к поискам ресурса лежит определенный принцип «видения» ситуаций, а «видение», в свою очередь, зависит от установки на один из базовых способов социально-культурной координации.
5.1.1.
Традиционно выделяются три «предельных» способа координации социально-культурной и социально-экономической жизни общества и его институтов:
иерархии;
рынки;
сети.
В зависимости от базовой ориентации управления, на одной и той же «площадке» можно увидеть совершенно различные виды ресурсов, или, по крайней мере, их различную конфигурацию. При этом наиболее свободный (недетерминированный), хотя и наиболее неопределенный, способ «видения» предлагает сетевой подход, в то время как для «заданных» иерархических организационных структур характерно понимание ресурса как чего-то ставшего и не подлежащего интерпретации.
5.1.2.
Иными словами, для жесткой иерархической организации типичным является однозначное понимание того, что для нее является ресурсом, как, впрочем, и целью, структурой, механизмами функционирования и пр. В этом смысле, все элементы деятельности, протекающей через организационную иерархию, жестко закреплены на своих функциональных местах и не допускают «двойного толкования». В отличие от более сложно устроенных систем, где важен фактор пере-интерпретации и где начинают возникать управленческие технологии «двойного назначения». То, что не являлось ресурсом в одном контуре деятельности, становится наиважнейшим для другой ситуации и наоборот. Изменяется сравнительная важность разных элементов деятельности, их иерархия становится ситуативной и подверженной постоянным изменениям. Возникает ситуация постоянной мобильности и структурной динамики, управленцу приходится иметь дело не с неизменностью структур, но с динамикой процессов.
Этот, последний, тип организации более адекватен ситуациям неопределенности, в отличие от организационных иерархий, наиболее эффективных в зоне определенных задач и неизменности (цикличности) результатов. И если в одном случае мы говорим о компетенции «классических организаций» (организационных иерархий), то в другом – происходит сдвиг в сторону либо рыночных, либо сетевых форм координации социально-культурной и экономической деятельности.
5.1.3.
Таким образом, рассмотренный нами ранее вопрос ресурсов и методов их анализа и применения может одновременно являться критерием для различения базовых форм социальной организации во всех сферах общественной жизни.
Преимущественная ориентация на «первичные» (См. параграф 4.2.) ресурсы и неизменные способы их использования будет характерна для организационных иерархий. Специфическое (по-разному для сетевых и рыночных форм) отношение к «внешним» ресурсам, а также креативность в использовании «первичных» будет более характерна для сетей и рынков.
5.1.4.
Это базовое различение демонстрирует себя наиболее остро в тех случаях, когда внутри классических (иерархических) организаций появляются фрагменты из иной управленческой идеологии. Так, в частности, наиболее распространенной ситуацией является управленческий конфликт между традиционной структурой и проектами, которые в силу своей (проектной) природы тяготеют к иным способам организации и организационного действия.
Что происходит, когда люди в организации начинают себя осознавать как-то по иному, в том смысле, что «выходят» из своих функциональных ячеек и начинают строить свое действие, опираясь на иную (не структурно-функциональную) логику? Например, они начинают себя осознавать в качестве проектной группы, имеющей цели не принадлежащие к циклическим (повторяющимся) целям-результатам данной организации. Фактически, в этой ситуации «прорыва» они «разидентифицируются» со своей организацией. Появляется осознание других целевых ориентаций, других ценностей и других типов ресурсов, что рано или поздно, если с этим правильно не работать, приводит к неизбежным конфликтам. И наоборот, если с этим правильно работать, то ситуация становится креативной (развивающейся), хотя и требует новых методов координации.
По сути дела, переход к проектным методам деятельности внутри устоявшейся организационной формы является признаком организационного развития. В основе этого движения лежит стремление к модернизации сложившейся организационной структуры (иерархии того или иного типа) в пользу иного типа организации, более чувствительного к изменениям во внешней среде и тем возможностям, которые она предоставляет.
5.1.4.1.
Классическая организация существует на основе того, что есть некоторая внешне заданная цель, и все, кто приходит работать в эту организацию, априори берут на себя обязательства этой цели следовать, невзирая на личные склонности, интересы, и целевые установки. В рамках классической иерархии продуктивное соединение «гуманитарного» микроуровня с жесткими установками организации практически невозможно. «Микроцели» (цели на уровне персоналий и индивидов) никогда не могут совпадать с целями мега-машин (термин Льюиса Мамфорда), потому что организации действуют в другой логике по сравнению с отдельным человеком. Как наполнить организацию человеческими целями, или наоборот, как перевести социальные цели организации в горизонт интересов тех или иных групп людей – ответ на этот вопрос задает один из проблемных узлов современного «гуманитарного» менеджмента.
Тема форм и методов социальной координации имеет прямое отношение к «гуманитарному» вызову, адресованному современным методам управления.