4.3. Принципы анализа «первичных» ресурсов в рамках проектного подхода.
С этой точки зрения, проектный подход, который по сути своей противостоит структурно-функциональной инерции традиционной организации (учреждения), является, в то же время, средством разрешения этой базовой проблемы организации в ее классическом понимании.
Проект в отличие от классического организационного подхода – определенная деятельность, которая заставляет все эти ресурсы (вектора на схеме 4-1) сводить к некой единой точке-цели. Проект – это всегда есть действие, увязывающее ресурсы или соответствующие типы деятельности в единую точку в будущем, когда все линии сомкнутся в точке, обозначенной «цель – результат» (схема 4-2), и что-то произойдет.
Проектирование такой способ организации деятельности, где конечная цель задает определенную логику движения в каждом из ресурсных слоев. К этой временной точке определенным образом разворачиваются и планируются все наличные ресурсы - с тем, чтобы каждая из этих линий сомкнулась с другими, и в результате случилось бы некое событие (была бы построена гидроэлектростанция, прошел бы фестиваль и т.д.).
В отличие от традиционной организации, тут возникают два принципа, которые выделяют проект как особый вид – со своим особым взглядом на природу ресурсов управления и способы их применения. Это принцип достаточности и соразмерности ресурсов.
4.3.1. Принцип достаточности
Принцип достаточности в данном контексте означает, что количество ресурсов должно быть правильно соотнесено с конечными целями деятельности.
Что это такое? Например, если берется одна из ресурсных линий, скажем финансы, то она должна быть рассмотрена в контексте конкретной цели проекта. Принцип достаточности означает то, что необходимо точно знать, какое количество финансовых ресурсов нужно для реализации цели, обозначенной на схеме точкой «цель –результат».
4.3.1.1.
Часто считается, что чем больше финансовых ресурсов (денег), тем лучше. Однако, практика показывает, что избыток, также как и недостаток, того или иного ресурса разрушает проектное движение и сознание проектировщика. Во многих фондах можно наблюдать, когда избыток денег приводит к т.н. «финансовому сумасшествию»: куда девать, на что истратить, как отчитаться? Как ни странно, избыток каких-либо ресурсов является еще более разрушающим обстоятельством, чем их недостаток. При недостатке развивается фантазийность, придумываются инновационные схемы, и это является стимулирующим моментом. А избыток приводит часто к необратимым последствиям. Это хорошо знают руководители организаций, когда начинают замечать, что через определенное количество лет после своего создания организация перестает обслуживать цели, ради которых она создавалась, и начинает обслуживать самое себя.
Принцип достаточности особенно важен в режиме проектного движения, когда необходимо точно понимать, что на каждом этапе времени нужно разное соотношение ресурсов. Каждая из ресурсных линий планируется по временной оси. Планирование относится к каждому вектору-ресурсу отдельно. А проект – это взаимоувязывание разного. Соотнесение каждого из вида ресурсов с другими в определенных точках времени движения проекта составляет уже содержание принципа соразмерности.
4.3.2. Принцип соразмерности
С точки зрения планирования ресурсов и их совместного движения во времени, каждый успешный проект реализует принцип соразмерности, когда точно известны не только количественные показатели ресурсного обеспечения, но и их промежуточное накопление, а также – что очень важно – их (различных ресурсов) синхронизация относительно друг друга. Таким образом, принцип соразмерности означает не только планирование ресурсов во времени, но и их взаимную дополняемость и компенсацию. Так, например, недостаток финансовых ресурсов может быть отчасти компенсирован квалификацией (знаниями) персонала; недостаток материально-технической оснастки проекта может быть компенсирован финансовыми ресурсами; то и другое информацией и т.д.
В то же время, при осуществлении проекта должно быть ясное представление о том, что на определенном этапе времени на такое-то количество людей (специалистов) вам нужно соразмерное количество денег, и они должны быть обеспечены таким-то количеством компьютеров из материально-технической базы. При этом планирование в каждом ресурсном поле соотносится с другими видами ресурсов.
4.3.2.1.
Следовательно, есть планирование по времени, есть вопрос соотношения разных ресурсов и есть своего рода сводный график деятельности, в котором должны быть учтены как временные, так и компенсаторные параметры. На практике это означает, что, скажем, экономист просчитывает движение финансов. При этом он может не быть проектировщиком и специалистом по управлению проектами – он просто специалист. Специалист по кадрам, который понимает, что от него требуется, работает с людьми и находит нужных профессионалов. Он тоже может не входить в группу управления проектом. Но его работа должна быть взаимоувязана с финансовым планированием. И то и другое должно быть увязано с определенным набором знаний, который нужен для реализации проекта и т.д. И каждая из этих линий (ресурсов) может поначалу рассматриваться отдельно – с тем, чтобы на следующем шаге войти в общую систему (сводный график) проектных работ.
Если же речь идет о стабильной организационной структуре, то ее деятельность будет, в основном, регулироваться должностными инструкциями, которые задают порядок деятельности каждого из департаментов-отделов. Как они соотносятся с более общими (стратегическими) целями организации – вопрос, лишь косвенно относящийся к компетенции отдельных департаментов.
4.3.2.1.1.
Так, фактически, в рамках традиционного курса менеджмента и рассматривается каждая линия отдельно: менеджмент персонала, финансовый менеджмент, знания и пр. Это принцип классической организации, которая, конечно же, признает связь отдельных элементов, но выносит решение этих вопросов за границы работ отдельных департаментов.
Другое дело, что в современных организационных теориях эта проблема отчасти решается за счет представлений о миссии организации. Понятие миссии предполагает согласованную на всех уровнях организации формулировку базовых ценностей и долгосрочной стратегии (сверхзадач), что позволяет координировать деятельность различных подразделений и людей не только за счет инструкций и административного ресурса, но в силу единых для всех установок и целей. Другое дело, что «миссия» имеет, прежде всего, ценностное и мотивирующее значение, но обычно не указывает на конкретную технологию деятельности. В этом смысле, нередки случаи, когда «миссия» оказывается чисто декларативным образованием.
Но в тот момент, когда структурно-функциональная логика департаментов меняется на проектную логику, приходится отвечать на вопросы другого типа. А именно, каким образом может существовать организационное взаимодействие между различными отделами. Но уже не через посредничество высшего должностного лица организации, на которого замыкаются критерии принятия решений (схема 4-1), а относительно целей, поставленных перед организацией или проектным коллективом (схема 4-2).
В этом случае «цель-результат» становится высшим критерием деятельности. Именно по отнесению к ней можно и нужно оценивать количественные, качественные и временные параметры ресурсного обеспечения. Более того. Если следовать проектной логике, то справедливым будет следующее утверждение: пока не сформулирована и не определена цель, такие элементы деятельности как знания, финансы, кадры, и т.д. не могут считаться ресурсами. Им более подходит термин «потенциал».
4.3.2.1.2.
Лишь в соизмерении с целевой установкой они приобретают статус «ресурса», т.е. того, что ситуативно необходимо в определенной деятельности. Так, например, финансы приобретают статус ресурса только в определенной экономической ситуации. Аналогичным образом, профессионализм, информация, знания и т.д. становятся ресурсами лишь будучи конкретно востребованными.
Управленческий переход от потенциала к ресурсному использованию отнюдь не является автоматическим. В этом переходе лежит сложная работа по формированию целей, разработке стратегии, анализу внешней и внутренней ситуации, т.е. всего того, что указывает на конкретный способ использования потенциала, имеющегося в распоряжении организации или проектного коллектива.
Таким образом, мы обсудили первичные ресурсы организации. Это финансы, знания, люди, материально-техническая база, информация. Существенным является то обстоятельство, что собственно «ресурсами» – в строгой интерпретации этого понятия - они становятся при определенных условиях, важнейшим из которых является наличие четко зафиксированной и разделяемой всеми участниками процесса цели. Именно по отношению к этой цели становится возможной «техническая» работа с ресурсами, т.е. их сознательное планирование по количеству, времени, взаимной компенсации и т.д.
При этом, базовыми критериями отношения к ресурсам организации (проекта) являются принципы достаточности и соразмерности. Принцип достаточности важен для количественного определения объема ресурсов; принцип соразмерности указывает на временные аспекты планирования каждого из ресурсов и их взаимоотношения с другими видами. Собственно говоря, комбинирование разных линий планирования и есть существо деятельности по управлению проектами.