Что мы имеем: оценка текущего состояния

Первым этапом стратегического планирования является оценка текущего состояния проекта и тех, кто будет его реализовывать, т. е. субъекта и объекта действия. В ракурсе "паблик рилейшнз" под такой оценкой понимается в первую очередь исследование системы ценностей, убеждений и надежд в связи с ПР-проектом. Эта система включает осознание авторитетов, восприятие информации, понимание слагаемых успеха, отношение к способам вознаграждения, путям создания карьеры и т. д. Важную роль в данной системе играют неформальные правила, которые отображают скрытые и явные модели поведения и проявления чувств и диктуют людям, как себя вести на протяжении большей части времени осуществления проекта.

Приземленными словами текущее состояние можно описать так: это то, как мы здесь живем и работаем, это наш нынешний уровень.

Зачем нужно оценивать текущее состояние? Затем, что непонимание соотношения между ним и планируемой переменой может привести к неудаче в ее осуществлении, поскольку "планка" предполагаемой перемены может оказаться значительно выше той, которую организация способна "перепрыгнуть". Для понимания воздействия текущего состояния на процесс стратегического планирования необходимо:

• определить это состояние,

• оценить его пригодность для реализации идей стратегического планирования,

• сосредоточить свое внимание на тех сторонах текущего состояния, которые важны для процесса стратегического планирования, но в настоящий момент являются барьером к достижению нового качества.

Что можно сделать, если выяснится, что текущее состояние препятствует качественным переменам?

а. Не обращать внимания на текущее состояние и продолжать планирование. Этот путь во многом утопичен и почти не приводит к успеху;

б. Скорректировать позиции плана, чтобы привести их в соответствие с текущим состоянием. Это зачастую неизбежно и является самым простым решением, но оно "ломает" курс на качественные перемены;

в. Изменить текущее состояние, чтобы "подтянуть" его к позициям плана. Такое решение, несмотря на его сложность, представляется наиболее приемлемым.

При оценке текущего состояния в организации или проекте следует попытаться ответить на следующие примерные вопросы:

• Что представляет собой "критическая масса" людей, от которых главным образом зависит успех перемен?

• Кто является действительными лидерами?

• Что рассматривается в качестве ресурсов организации или проекта? Каковы перспективы увеличения этих ресурсов?

• В какой степени работники воспринимают себя частью организации или идентифицируют себя с проектом?

• Что работники делают в организации или проекте: живут их жизнью или "пересиживают", дожидаясь лучшего места?

• За счет чего люди добиваются успеха? Каковы приемлемые в их среде нормы поведения? Какие навыки и действия поощряются?

• Как часто меняется персонал или партнеры? Каковы основные причины смены?

• Как новые сотрудники в организации или проекте входят в курс дела?

• Что считается главным приоритетом в организации или проекте, а что — менее значимым?

• Какие анекдоты (байки, мифы) распространяются в организации или вокруг проекта?

• Как организация или проект вписывается в окружающую среду?

И т. п.

В начале реализации проекта или при основании некоторой организации они могут представлять собой самостоятельный раздел в концепции развития, составленный на основе экспертных данных. В случаях же, когда речь идет о длительное время существующей структуре, соответствующие позиции формируются на основе статистики, анкетных опросов и включаются в годовой отчет.

Например, подобный отчет, составляемый компанией "Проктер энд Гэмбл", предусматривает такие позиции, как обращение-письмо высшего руководителя к штату компании с изложением результатов работы за год; отчет управленческого совета с обзором бизнеса в целом, работы отделений, международной деятельности компании; описание финансового положения компании с указанием активов, задолженностей и собственности акционеров в динамике; освещение роли компании в решении социальных задач общества в целом; материалы, анализирующие "человеческий фактор" (профиль занятых, комментарии специалистов об их работе, опыт конкретных сотрудников) и др.

Разумеется, отчет составляется при активном участии руководителей подразделений, экономистов, организаторов продаж и т. д.; в то же время именно ПР-специалист выступает здесь в роли дирижера, обеспечивающего слаженность игры исполнителей и преобразующего отдельные звуки в общую стройную мелодию.

Но важно не только описать текущий момент, но и соотнести его с желаемыми изменениями:

• Каких улучшений в деятельности организации или в развитии проекта мы ожидаем в результате изменения текущего состояния и какие изменения в текущем состоянии приведут к желаемым улучшениям?

• Что должно будет выглядеть и звучать по-другому?

• Как должно измениться наше поведение?

• На какой риск мы хотим пойти для того, чтобы достичь желаемых изменений?

Другими словами, вслед за оценкой текущего состояния постепенно формируется, сначала в обобщенном плане, понимание иного, более высокого качественного уровня, предусматривающего улучшения в положении организации по сравнению с ныне существующим.